培训收益
全面理解市场管理（MarketManagement）的概念和核心理念；
掌握实现价值导向的产品管理的运作模式和要点
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的方法与经验
通过市场管理与产品规划，实现产品战略落地。
掌握产品规划的组织、内容、流程、方法、工具
课程背景
正确的产品市场管理与系统的产品规划是产品创新与开发成功的源头。确定正确的方向和定位，制定前瞻性的、有效的产品规划，以确保在正确的时间、开发正确的产品，是企业高层、产品管理人员亟待提升的关键能力。
本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，结合中国企业的实践经验，帮助您全面理解和掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、流程方法及工具。重点关注和解决以下问题：
?如何将企业战略通过产品规划进行落实
?市场营销、产品规划和研发如何保持战略性一致
?产品管理从市场导向到价值导向的转变
?如何通过市场管理与产品规划解决研发与市场脱节的问题
?建立有效的市场管理和产品规划流程
?建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标
?做市场管理和产品规划对组织结构有什么要求和建议
?市场营销、研发、生产等部门在产品规划中职责如何划分，如何配合
课程特色
?系统性：采用国际最前沿的市场管理和产品规划模式、原理和方法，从而保证课程内容的系统性与全面性；
?实战性：本课程着重着手于实战，结合华为等著名企业之实践经验，通过对成功经验和失败教训的分析，深入阐述适合中国企业的实战性的市场管理与规划体系和方法。
?实用性：课程将随课程资料一起，附送市场管理与产品规划的相关模版，使学员在学习之后能够快速投入到实际工作中去
?互动性：课程通过大量的课堂演练与分享，使学员在课堂上能够理解和吸收课程的精华内容，大大增强了课程的可吸收性。
课程大纲
1.市场管理及产品规划概述
1.1.讨论：贵公司市场管理及产品规划的现状及存在的主要问题，您希望本次课程重点解决哪些问题？
1.2.从市场导向到价值导向
1.2.1.什么是市场导向？
1.2.2.什么是价值导向？
1.2.3.市场管理与产品规划为什么要从市场导向向价值导向转变？
1.2.4.市场管理与产品规划在产品管理体系中的位置
1.3.产品规划过程中存在的典型问题与误区
1.4.市场管理及产品规划的概念
1.4.1.市场管理及产品规划的概念
1.4.2.产品规划的层次
1.4.3.市场、细分市场、产品线、产品族、产品包的关系
1.5.MM（市场管理）过程介绍
1.6.MM的核心思想
1.6.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
1.6.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.6.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向
1.6.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.6.5.贯穿始终的投资组合决策分析
1.6.6.融合公司各职能策略的市场导向的业务计划
1.6.7.跨部门团队运作
1.7.MM在集成产品开发体系中的位置
1.8.MM与需求管理流程的关系
1.9.MM与产品开发流程的关系
1.10.MM与职能部门规划的关系
1.11.MM流程的六大步骤
1.12.MM流程的三组交付件
2.市场管理及产品规划的组织保障
2.1.IPD模式下，IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
2.2.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
2.3.组合管理团队（PMT）的构成及职责
2.3.1.制定和维护产品线业务计划
2.3.2.制定和维护产品组合与路标
2.3.3.制定项目任务书
2.3.4.审核产品线的技术路标规划
2.3.5.制定产品线的产品预研规划
2.3.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.3.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.4.PMT运作要点
2.5.PMT与产品（线）总监、产品（线）经理的关系
2.6.PMT在跨部门团队中的位置
2.7.示例：某公司跨部门团队概览
2.8.示例：某公司规划团队中涉及的角色
2.9.示例：某公司规划团队的职责
2.10.产品经理的在企业中的位置与典型职责
说明：以下3-8节，分解阐述MM&PP流程的六大步骤
3.理解市场
3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
3.2.市场评估定义
3.3.产品战略、愿景与使命定义
3.4.市场评估的内容及输出
3.4.1.环境分析
3.4.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.4.2.竞争分析
3.4.2.1.竞争分析：波特五力模型分析
3.4.2.2.竞争分析：竞争对手与竞争产品分析
模版：竞争分析报告
3.4.3.自身评估与分析
3.4.3.1.市场地位分析
3.4.3.2.自身分析：对自身产品/解决方案的分析
3.4.3.3.自身分析：对自身业务及能力的概要总结
3.4.4.市场分析
3.4.4.1.客户$APPEALS
3.4.4.2.$APPEALS的维度及构成要素
3.4.4.3.$APPEALS差距分析
3.4.4.4.客户访谈模板及要点
3.4.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
3.4.4.6.$APPEALS举例
3.5.市场评估输出：优势与劣势
3.6.市场评估输出：机会与威胁
3.7.市场评估输出：市场地图
样例：SWOT分析与市场地图
3.8.演练：进行SWOT分析
3.9.市场评估输出：业务模式设计
3.9.1.什么是业务模式设计，其内容是什么？
3.9.2.业务模式设计举例（苹果、DELL、腾讯、利丰等）
3.10.市场评估输出：市场评估报告
3.10.1.市场评估报告举例
3.11.演练：制定市场地图及业务设计
4.市场细分
4.1.市场细分（MarketingSegment）的概述（目的、主要活动、输出）
4.2.市场细分的基本概念
4.3.波士顿矩阵分析（BCG）
4.4.不同发展阶段对市场细分的要求不同（GE矩阵分析）
4.5.为什么要进行市场细分
4.6.不同市场细分方法及其优劣
4.7.细分市场的纬度
4.7.1.客户特征
4.7.2.产品特征
4.7.3.利益特征
4.8.市场细分子流程“七步法”及举例
4.8.1.审视细分市场的框架
4.8.2.谁在我们的市场中购买？
4.8.3.在市场中购买什么？
4.8.4.谁购买什么？
4.8.5.他们为什么在我们的市场中购买？
4.8.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
4.8.7.对细分市场进行验证
4.8.7.1.独特性
4.8.7.2.重要性
4.8.7.3.可衡量性
4.8.7.4.可影响性
4.8.7.5.持久性
4.9.市场细分中要注意的问题
4.10.细分市场的输出：报告内容
4.10.1.细分市场名称
4.10.2.细分市场容量和增长率
4.10.3.细分市场关键的购买者
4.10.4.细分市场的业务模式
4.10.5.细分市场的$APPEALS（客户需求）
4.10.6.细分市场中现有的产品包
4.10.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额
演练：对选定产品线进行市场细分
5.组合分析
5.1.组合分析的概述（概念、目的，主要活动，输出）
5.2.战略地位分析的工具：SPAN分析
5.3.SPAN分析中四种类别的细分市场
5.3.1.增长/投资
5.3.2.获取技能
5.3.3.收获/重新细分
5.3.4.退出/避免进入
5.4.如何评估市场吸引力
5.4.1.市场容量
5.4.2.市场增长率
5.4.3.获利潜力
5.4.4.战略地位
5.5.如何评估竞争地位
5.5.1.CSF（关键成功因素）法
5.5.2.$APPEALS雷达图比较分析法
5.6.SPAN应用举例
5.7.财务分析工具：FAN分析
5.8.FAN应用举例
5.9.SPAN与FAN组合应用举例
5.10.对细分市场进行SWOT分析
5.11.对细分市场进行深入的$Appeals分析
5.12.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
6.制定细分市场的业务计划
6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
行动策略的制定范围：分销渠道、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、价格、促销、人员、投资、运营资本等
6.3.细分市场业务计划制定过程
6.4.确定细分市场目标及关键行动
6.4.1.审视营销目标
6.4.2.差距分析
6.4.3.用Ansoff矩阵找出弥补差距的可能方法
6.4.4.制定初步的备选方案
6.4.5.确定细分市场目标
6.4.6.技术生命周期分析
6.4.7.评估细分市场利润模型
6.4.8.把业务设计应用到细分市场
6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论
6.4.10.确定备选方案
6.5.制定细分市场的业务战略及计划
6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动
6.5.2.确定细分市场的战略目标
6.5.3.确定细分市场的价值定位
6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略
6.5.5.风险评估
6.5.5.1.市场风险
6.5.5.2.技术风险
6.5.5.3.财务风险
6.6.行动计划
6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
6.6.2.销售渠道-渠道，销售队伍
6.6.3.订单履行
6.6.4.定价/条款-包括定价
6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次
6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
6.7.演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
7.制定和整合产品线战略及规划
7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
7.2.建立细分市场产品包与产品线对应关系
7.3.为什么要采用组合路标管理
7.4.组合决策标准（PDC）
7.5.组合路标开发的六个步骤
7.5.1.定义权重框架
7.5.2.确定所有的潜在项目
7.5.3.将项目划分为不同的组
7.5.4.根据权重框架给项目打分
7.5.5.确定项目间的依赖关系
7.5.6.将路标内的项目进行排序
7.6.整合为公司级的项目清单
7.7.整合产品线业务计划
7.8.产品线业务计划书的主要内容
7.8.1.概述
7.8.1.1.使命、愿景及目标
7.8.1.2.绩效/机会差距
7.8.2.市场及业务评估
7.8.2.1.A了解市场/见解
7.8.2.2.B业务设计与业务支撑
7.8.3.业务计划
7.8.3.1.A业务计划要素
7.8.3.2.B绩效/机会差距
7.8.3.3.C建立组织的能力
7.8.4.绩效评估
7.8.4.1.A财务评估
7.8.4.2.B风险分析总结
7.8.5.运作子计划
7.8.5.1.A集成营销宣传子计划
7.8.5.2.B技术支持子计划
7.8.5.3.C分销渠道管理子计划
7.8.5.4.……
7.9.同步进行的产品平台规划
7.10.平台化产品开发原理
7.11.制定产品线路标规划
7.11.1.产品分类、项目分类
7.11.2.路标图（RoadMap）
7.11.3.项目清单：产品、技术、预研等
7.11.4.产品生命周期规划（可选）
7.12.产品线路标规划示例
7.13.演练：制定某产品线路标规划
8.管理业务计划并评估表现
8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3.项目任务书背景材料
8.4.项目任务书的作用
8.5.制定项目任务书（Charter）
8.6.制定初始的产品包业务计划书
8.7.如何为不同业务制定KPI？
8.8.演练：制定某产品包的项目任务书
9.MM&PP体系实施方式与技巧（结合案例）
主讲老师：杨飞老师
曾服务于华为公司、卓望科技、百富环球等知名企业。先后担任项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、研发副总等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解企业管理现状。
作为研发管理领域的著名专家、权威顾问成功主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万，深受客户的信赖与好评。凭借全面的管理理论基础和资深的职业经验，杨飞顾问对需求理解清晰，把握重点准确，方案具体，剖析深刻，极具实战性和可操作性。是一位具有颇高知名度和威望的实战专家顾问，在业界广受赞誉。
擅长管理领域
产品战略与规划、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。
核心课程
《从技术走向管理高级实务》、《产品研发创新与突破》、《研发人员素养及职业规划》、《研发项目管理高级实务进阶》、《研发绩效管理与激励高级实务》、《构建卓越的研发领导力与执行力》、《市场导向的产品规划和产品路标制定》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发体系（IPD）》、《项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品需求管理与开发》、《从制造走向创造——中国制造业自主创新之路》、《成功的产品经理高级实务》
部分培训及咨询客户
思科（网迅）、鑫诺通讯、东方网信、中国电信、步步高通信、中国移动、新国都、握奇数据、华菱、海康威视、理邦精密仪器、海格集团、浪潮通信、广电运通、创真软件、百富计算机、京信通信、卓望数码、顺洛电子、从兴电子、山东易创电子、深圳华普电子、证通电子、上海BCD、同洲电子、元征科技、汽车机械：比亚迪股份、三一重工、通用五菱、长安汽车、中铁电化、吉阳自动化、五菱汽车、海尔电器、美的电器、许继集团、老板家电、麦博电器、顺章电器、麦博电器、小天鹅、荣事达、松下?万宝、西门子、中集集团、杭州柏年、鲁西化工、杭州干部管理学院、
浙江省企业技术创新协会、工业及信息化产业部、海洋王等企业