从技术走向管理
课程背景
生产加工让企业活着，研发创新增强企业核心竞争力，但多数企业在从来料加工生产走向研发创新的道路上，历经磨难，走了多少的弯路，付出多少代价；但很难见成效。主要表现在如下几个方面的问题：
1.企业创新能力不足
2.研发人员的绩效评估难
3.研发人员的激励和领导难度大
4.研发
项目管理能力弱
5.产品品质隐患的诊断，管理，控制没有有效措施
6.产品研发偏离客户需求，不能及时得到纠正
7.技术经理管理能力弱
本课程结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业技术
研发管理方法，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导技术研发部门的主管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高技术研发的管理水平，为企业打造一支高水平的技术团队打下扎实的基础；提升技术管理者的能力
课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、
产品经理/
研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、
人力资源经理等
课程大纲
第一单元 走上技术管理的心路历程
■ 技术人员的职业发展通道
华为公司技术系统职业发展通道图解
■ 技术人员的特质剖析
一. 技术人员在工作中的表象
二.技术人员的特质分析
三.通过对技术人员的特质分析引发的思考
■ 技术人员的18种素质
■ 研发管理的全局图解
产品技术研发管理框架四四四模型
产品开发与营销活动关系解析图
■讨论：从研发到管理岗位的困扰
第二单元 技术管理者角色转换
■ 技术管理者对管理的认知
1.管
2.理
■ 管理者的工作与角色
一. 管理者的工作(四大基本管理要点)
二.技术研发经理肩上的责任
1.公司管理层面的职责：
2.跨部门合作管理层面的职责
3.部门内部管理的职责：
4.辅助协调管理层面的职责：
■ 技术人才走向管理者的角色转换与定位 （3观定位）
管理的功能观
管理的角色观
管理的技能观
第三单元 技术管理者必备的六大好习惯
■ 关于好习惯的认知
■ 习惯之一：关注结果
一.过程与结果的关系
二.结果导向的要求
三.研发的终极目标
■ 习惯之二：眼观大图
一．全局观的意识
二.思考问题的层面深度与广度
三.全局观对技术经理的要求解析
价值层面
技能层面
影响层面
思维层面
■ 习惯之三：紧扣要事
一.成功人士更关注事情的重要性而非紧急性
二.研发经理忙碌及无成效的原因
三.研发经理该如何做到井然有序，并卓有成效的开展工作？
四.工作时间安排配比
五.技术人员管理工作安排的4D原则
六.会议安排的
时间管理
七.案例分析：如何用4D原则安排工作时间
■ 习惯之四：发展优势
■ 习惯之五：集思广益
一.怎样才能使技术团队绩效最大化
二. 技术团队合作的五种方式
三. 集思广益源于差异性
四. 珍惜“差异”的层次
五.集思广益的方式
■ 习惯之六：创造信任
一.创造信任的层级
二.信任的基础
三.研发冲突的原因
四.冲突解决步骤(GROW)
五.关于处理冲突的几点建议
六.情感帐户
第四单元 技术管理者
沟通技巧的修炼
■ 技术沟通管理网络图解析
■ 技术经理与领导沟通技巧的修炼
一. 与高层领导沟通的困难解析
二. 对高层领导的再认识
1.认---了解领导
2.识---领导喜欢什么
识---领导讨厌什么
三.与领导沟通的要点（了解需求，准确沟通）
附件：高层管理者项目信息需求
高层管理者月度信息需求（开发状况）
高层管理者月度信息需求（资源状况）
高层管理者月度信息需求（管理状况）
高层管理者年度信息需求
四.怎么做员工/下属
■ 技术经理跨部门沟通技巧的修炼
■ 技术经理内部沟通管理技巧的修炼
第五单元 技术管理者核心管理技能修炼(四层内功心法)
■ 核心管理技能第一层---计划 与 决策
1.管理的几个步骤
2.项目计划编制技巧
3.产品研发的四级计划制订技巧
4.计划制订的流程现状及资源分析－计划的依据
5.现状分析的几种工具：
◎ BCG矩阵
◎ 四分图法
◎ SWOT法
◎ 奖惩分析法
6.决策－计划的关键
7.决策的两个有用工具：T型评估法
六帽思考法
■ 核心管理技能第二层---组织 与 分派
1.四种常见的组织架构设置方法：
职能型
项目型
事业部制
矩阵制
2.组织架构的设计原理
3.矩阵组织的三个前提
4.对产品研发及技术人员分派工作的原则
5. 对产品研发及技术人员分派工作的步骤
6. 领导与激励
■ 核心管理技能第三层---领导 与 激励
1.
研发绩效考核
2.如何对研发技术人员进行激励
激励知识性员工的四大因素
3.多种激励方式
■ 核心管理技能第四层---控制 与 纠偏
1.何谓控制
2.工作追踪与控制的步骤
3.对技术人员的纪律面谈步骤
4.有效控制的参考法则
5.产品研发工作的有效控制工具：
甘特表
关键路径法
内部审计制度
MIS系统
预算编制法
第六单元成功实现从技术走向管理转变的关键
■ 成功进行角色转换
1.对上级---做一个优秀的下属
2.对平级的跨部门沟通---做好资源的整合
3.对部门内部---做好组织管理，协调工作关系，培养下属
■ 管理技能的提高
1.计划与决策能力
2.组织与分派能力
3.领导与激励能力
4.控制与纠偏能力
■ 个人修炼（好习惯、
领导力、沟通能力）
1.个人习惯的修炼
2.团队习惯塑造
■ 组织的融合和团队的打造（环境）
总结：炼成好习惯--成功转换角色--提高管理技能--实现团队价值最大化--成功实现从技术走向管理--迈向卓越