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企业内训

研发项目管理

培训讲师:张永杰培训主题:项目团队管理 研发绩效管理 项目需求管理天数:3 天
课程背景
1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重);
5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”;
7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪;
10、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
11、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
12、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
参加对象
企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法
课程大纲
一、业界最佳研发管理模式概述
1.金融危机对什么企业影响最大?
2.“微笑曲线”的含义
3.做正确的事情(市场管理体系)
4.正确地做事(开发流程与项目管理体系)
5.找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
6.术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
7.技术开发与产品开发相分离
8.商业决策同技术评审相分离
9.产品成功的标准是什么?
10.新产品开发流程与研发项目管理的关系
11.案例研讨:《我的项目为什么会失败?》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式
3.成功的产品开发团队具备的典型特征
4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解:某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8.演练与问题讨论
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论(DesignFlow)
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化:分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例
c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
6.咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
7.咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程
8.研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审
1.企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5.业务决策团队的角色构成与职责定义
6.产品开发中决策评审点的设置
7.各业务决策点的评审要素
8.产品开发中业务决策支撑
9.业务计划实例讲解
10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室(PMO)
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解:某IT公司产品业务决策的实际操作
14.产品开发过程中的技术评审有哪些?
15.如何建立技术评审的CheckList,从而使得经验固化
16.实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的需求管理
1.KANO模型
2.收集需求的方法
a)演示:《需求说明书》
b)需求收集制度
3.用户访谈:抽象之梯法
a)客户陈述-需求描述
b)需求整理:亲和图法
c)客户需求的评估方法:$APPEALS、层次分析法
d)演示及演练:某案例公司的$APPEALS要素
六、项目的立项管理
1.研讨:目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性
b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱?
d)风险管理:定性描述
七、研发项目计划控制
1.项目计划控制中常见问题和解决办法
2.项目的分层实施与分层监控
3.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4.项目控制手段:项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
5.项目控制手段:项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
6.项目控制手段:计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
7.项目控制手段:状态转移
8.项目控制手段:业务决策评审
9.项目控制手段:状态转移
10.项目控制手段:业务决策评审
11.产品规划要合理、且有节奏感
12.项目多时,高层领导从事该做的事情
13.质量管理:业务评审、技术评审
14.计划监控:演示PERT图等,找关键路径
15.计划模板
16.情景化的知识管理
17.项目资源使用曲线
18.人员梯队化
19.时间的阶段分布
20.演练与问题讨论
八、项目经理如何管理整个团队
1.项目经理常用管理方法
a)时间管理
b)二八原则
c)木桶原理
d)层次分析法:AHP
e)5W2H
f)SMART
2.案例研讨:如何管理好不同类型的成员
a)指挥倾向型
b)关系倾向型
c)思考倾向型
d)听命行事型
九、研发绩效管理概述
1.研发中高层:述职管理
a)述职报告的模板
b)演示:某公司研发高层的KPI指标
2.研发团队和部门:BSC+KPI
a)咨询案例分享:项目组&研发系统的KPI指标说明
3.研发基层员工:PBC+PIP
a)演示:《PBC个人绩效承诺模板》
b)演示:《PIP个人改进计划模板》
4.案例研讨:针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
十、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2.案例分析:某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3.变革失败的八大原因分析
4.成功实施变革的关键要素
5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题
7.成功实施管理变革的案例分享

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