生产计划与库存控制
课程目的
制造企业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，产能不均衡，导致
生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时和物料不配套，不是积压，就是缺货，在制品滞留、ERP系统运行不畅，企业内部跨部门协作不良，物流成本居高不下等诸多问题，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获：
1、如何构建高效的企业
物流管理体系；
2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；
3、如何知道生产计划，并确保计划稳定，提高计划执行率
4、如何推行拉动式生产和
看板管理，有效控制在制品；
5、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题；
6、如何制定科学的物料需求计划，分析库存缺料与积压的原因，并有效控制好库存；掌握安全库存、订货点与最高库存定额制定方法。
7、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套；
8、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料交接、缺料扯皮、物流效率低下的问题
培训内容
第一部分如何构建高效的生产计划与物料控制体系—解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作
执行力不强的教训
三、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
1、采购、计划、生产与销售不协调暴的十大表现
2、跨部门协调性差的原因
3、如何搞好跨部门协作
案例分析：三一重工的上下游考核机制介绍
四、如何构建高效的生产计划与物料控制运作体制
案例分析：诺基亚通讯设备通过采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例分析
第二部分产销协调——如何建立批量客户化生产机制
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产
1、如何解决需求个性化与降低生产成本的矛盾
2、如何推行顾问式销售，强化CRM,引导客户，达到降低生产成本和规避库存风险
3、如何整合生产计划，提高生产效率，降低生产成本
案例分析：柳汽
销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例
二、如何搞好产销协调与订单处理
1.构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
2.有效的产销链接的三种方式
3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保
PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
三、订单评审的具体细节
案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例
四、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法
五、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调八大重点
六、生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/MaintainMPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及
库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第三部分生产计划与作业计划制定与执行
一、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及
标准工时确定
2、制程、余力计划标准涉及的作业
3、产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
案例分析：某电子企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定
4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率
5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量
视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析
6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定
二、生产计划订立
1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求
2、月份生产计划内容、依据及要求
3、生产计划量的确定（计算公式及应用）
视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
三、生产日程计划
1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；
2、作业计划实施的八大步骤
3、实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：格力空调如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
四、生产排程管理
1、面向订单计划之制造日程安排之步骤
2、优先率排程的计算方式
3、如何测算实际产能
4、滚动排程与要领演练
5、解决生产排程的几个主要问题
五、生产异常对策与过程控制
1、交期延误的原因探讨
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，跟踪处理结果案例分析。
第四部分如何实施拉动式生产，有效控制在制品占用
一、企业生产运作与在制品控制存在的问题
1、客户需求变化，订单取消，导致在制品积压
2、主生产计划对作业计划制约性弱与生产作业的随意性
3、外协件供应商产能限制，供货不配套
4、内部生产协作件产能限制，导致装配工序待料
5、各生产工序动态信息不共享，生产不同步，在制品占用多
二、拉动式生产方式的概念
1、推动式和拉动式生产方式的概念
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过物流供应链系统实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况
3、拉动式生产的运作原理
视频咨询案例分析：翟老师的株洲电力机车“以线缆、接插件和中央线槽作为起点，推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。
三、拉动式生产方式运作
1、如何确定生产节拍，实现产能均衡；
视频案例分析：泰日升实行“一物流”生产，有效控制在制品占用的成功视频案例
2、均衡化与JIT生产的顺序排程；
3、混流与排序生产；
案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析
4、如何利用在制品定额控制生产进度
案例分析：一汽齿轮厂建立在制品定额，实行均衡化生产的成功经验介绍
四、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析
五、生产计划控制有效方法——看板管理
1、看板管理原理与运作
工序间利用看板拉动生产的方法
案例分析：徐工集团美驰车桥实施“物料目视化”“信息可视化”管理成功经验介绍
工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
2、看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析
六、如何设置可视化生产动态信息显示系统（生产进度、缺料、待料、设备故障、切换等信息）
视频案例分析：博士电动机、美的空调、日产汽车等可视化生产动态信息显示系统分析
七、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)
视频案例：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频共享
第五部分物料计划与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
三、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划
2、月、周需求计划的制定方法
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：北京奔驰制定CKD零部件计划案例分析
四、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
库存产生的原因
库存利弊分析
导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F=F0（1+ΔF0）工具应用
如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
咨询案例分析：翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
五、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1）如何设置订货点
（2）如何设置安全库存
防止供应缺货的安全库存设置
防止需求突然增加的安全库存设置
2、定期订购法
如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
如何对ABC不同类型物料进行科学管理
六、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
第六部分物料采购、跟催与确保供货
一、根据物料计划确定采购批量三种方法
1.JTT控制方法
2.EOQ控制方法
3.LOTFOLOT控制方法
二、采购订单操作
1、下达采购订单前必须确切掌握八大信息
2、如何科学测定采购提前期
3、与供应商沟通的五大重点信息和八大技巧
案例分析：昆山三一重机强化
供应商管理，实施JIT供货的成功分析
三、物料进货与跟催
1物料短缺八大原因分析
2、物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）
3、确保供应商准时交货的七个关键
四、如何解决到货验收中的问题
1、供应商到货不及时，质量不稳定
2、到货无预告，送货单无订单号
3、包装标识和产品描述不规范
五、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货（目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。）
六、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
掌握库存与缺货成本的计算方法
掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存