从市场需求到产品规划管理
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2014年06月14-15日 广州
费用：3200元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
课程背景：
在产品研发管理体系中，必须要做好两件事情：做正确的事和正确地做事，即产品规划和产品研发。当前国内企业在产品开发管理方面还是有些方法和经验的，相对而言，市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段；因此，产品规划成了制约整个研发管理体系高效运作的短板。
在市场竞争激烈、客户需求多变的时代，“做正确的事”比“正确地做事”显得更为重要。产品规划就像一幅作战地图，有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利；而如果作战地图出现了战略上的失误，无论我们如何的骁勇善战，很有可能全军覆没。
根据长期管理实践，我们需要承认的是，产品规划和产品管理并非仅仅通过使用一套流程就可以一蹴而就，它与产品经理/规划人员的经验与技能有很大的关系；但是，规范的产品管理过程可以为产品经理提供科学的工具和手段，帮助其树立必要的思维体系，建立起服务于产品规划的知识库/信息库，市场需求库，不断提升其产品规划能力和产品管理能力，最终促使其完成从被动化为主动，从必然王国进入自由王国。
本课程在总结研发管理实践经验，特别是业界成功企业在产品管理和产品经理培养方面的经验和教训的基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解，以帮助企业正确理解和应用产品管理实践，建立有效的产品经理培养机制，从而支撑公司业务的快速发展。
课程特色：
本课程讲师具有十多年著名企业的产品开发和研发管理成功实践经验。
课程内容充分结合业界企业的成功经验案例，少谈理论而更多地注重实践，因此是真正的“实战”课程。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过案例分析、模板讲解、实战演练、小组研讨等方法，重点讲述成功的产品管理应具备的产品管理的所有知识和实践技能，从而帮助企业解决产品管理中常见的问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
培训收益：
1、分享讲师十多年著名企业产品开发和研发管理实践经验，并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业产品管理的思路和产品经理的培养方案；
2、了解市场需求管理在研发管理体系中的位置，从系统角度思考如何做好产品管理；
3、掌握市场需求收集和分析、产品需求分析的具体方法，以及市场需求如何转化为产品需求；
4、掌握市场管理和产品路标规划的流程实践；
课程大纲：
一、案例分析
A公司系统级产品规划全景回顾
产品规划成败的关键是什么？
市场信息/市场需求：重要的而不完整的输入和假设
产品规划的项目制管理方法
B公司产品管理变革实践历程
产品管理领域差距分析
明确你真正的短板所在
实施步骤：调整组织结构、建立市场管理流程、导入方法和工具
产品规划：艺术还是工程？
二、产品管理体系框架
产品管理的体系框架
对产品实施三个阶段的管理：孕育与规划、实现与调整、发布与维护
一蹴而就还是循序渐进：产品规划的“手艺化”过程
产品管理的核心活动
产品规划对研发项目的关键性输出
产品管理的组织支撑
产品管理体系的重要团队与职责：需求管理、产品管理、项目管理、维护管理
产品全生命周期管理的组织框架
决策层：业务决策团队
规划层：产品规划团队
实施层：产品开发团队、技术开发团队
典型的组织模式与适用场景
案例：某公司产品线组织结构调整
三、市场需求管理与市场信息管理
案例分析：某公司薄弱的市场需求管理
典型问题：需求膨胀、一句话需求、曲解意图、需求流失等
市场需求管理目标：统一过程、提供支撑、规划/研发有序
需求管理在研发管理体系中的定位
需求管理的全过程：收集、分析、分发、实现与验证
需求收集
术语定义：用户/市场需求、业务需求、功能需求、非功能需求、产品需求
定义采集内容：需求调研报告、单项需求
模板介绍：$APPEALS客户满意度和竞争比对
模板介绍：访谈大纲的设计
需求收集的典型途径
用户大会、专家顾问团
需求探针、高层技术交流、标杆研究、合作开发、产品试用
用服高层交流、现场支持、服务热线、客户满意度调查
各种会议（如：展览会、学术研讨会等）
需求收集计划
高质量需求标准
需求收集的输出：客户需求收集模板
收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
案例分享：某公司单项需求描述要素讲解
需求分析与分配
需求解释：解释需求的五个原则、客户陈述和需求描述
需求初步过滤
需求分组：客户购买标准$APPEALS
需求排序
需求群权重设置方法——AHP五步确定群组权重
单项需求优先等级划分法——KANO需求模型、BSA需求演绎、正反求证
头脑风暴法
需求整理输出：市场需求清单
需求的分发决策
模糊需求，重新启动需求的调研工作
长期需求，启动或支撑产品规划
短期需求，立即实施，启动产品维护或项目变更
需求实现与验证
从产品包需求到产品概念的全过程
将市场需求转化为产品包需求
关注内部需求
DFX（DFT、DFM、DFS等）
RAS（可靠性、可用性、可维护性）
案例讲解：DFX、RAS需求规范
产品包需求的样例
需求双向跟踪机制
需求的横向跟踪¬——解决需求的不一致性
需求的纵向跟踪——需求链->设计链->验证链
案例讲解：需求跟踪矩阵RTM需求变更控制机制
需求变更管理
如何把变更变成机遇而非负担
需求变更流程详解
需求变更涉及的相关角色和职责
需求变更评估要素分析——业务、管理、技术？
需求变更关联（RCR/PCR/ECR）
如何有效控制需求变更
需求管理的IT实现：需求管理库与需求管理电子流
市场信息管理
市场信息的需求分析
市场信息综合平台的设计思路
市场信息的整理与报告
四、市场管理与产品路标规划
产品规划流程框架
需要时刻关注的重要问题
步骤一：市场评估
市场评估的意义
市场评估的重要工具
环境分析（PEST）
竞争分析
市场分析
SWOT
市场地图
演练：绘制市场地图
市场评估输出：商业模式设计
商业模式要素：价值主张、目标消费者群体、分销渠道、客户关系。。。。。。
商业模式创新循环：从环境分析到执行
产品/服务领先战略
客户关系领先战略
运营管理领先战略
商业模式评估
演练：创造自己的商业模式
步骤二：市场细分
市场细分的依据
三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
细分市场的“七步法”
八种细分市场的类型与效果
市场细分的成败关键
细分市场的重要输出
案例：A公司某产品线细分市场简介
案例：小型机市场的细分
谁是我们的客户
市场细分模型
细分市场样例：大型金融机构
重要发现：原来并非如先前所想
聚焦：选定的细分市场
产品定位
关键成功因素（业务策略）
步骤三：组合分析
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN分析中四种类别的细分市场
如何评估市场吸引力
如何评估竞争地位
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
步骤四、制定业务计划
战略与战术
业务计划的框架：ANSOFF矩阵
审视技术生命周期的定位
技术生命周期的特点
了解技术生命周期中所处位置
先发制人还是后来居上
确定价值定位
战略目标设定
战略选择：简洁的基础成功战略
成本领先、差异化、集中化
夹在中间的尴尬
利润模型
专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
产品线业务计划书的主要内容
使命、愿景与目标
绩效与机会差距
业务评估与业务设计
财务评估
风险分析
运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
举例：某公司某产品线路标规划
风险评估
产品开拓的普遍趋势
从策略上降低风险
战略评估总结
步骤五、制定产品路标规划
为什么要采用组合路标管理
组合决策标准六步法
组合路标开发的过程
项目优先级排序举例
产品线项目组合举例
技术路标与产品路标的联系
管道管理优化项目优先级排序
如何解决资源失衡
产品规划的最终输出
产品线业务计划
产品线路标规划
产品定位和定义(项目任务书)
项目清单样例
案例分析：A公司通讯产品规划的得与失
化繁为简：动态建立自己的产品规划过程
演练：制定某产品线路标规划
步骤六、管理业务计划并评估表现
组建产品开发团队
形成产品包业务计划书
形成项目任务书
产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
产品包市场/客户需求规格书
项目立项
开发过程阶段控制
产品开发过程中的汇报模式
处理跨产品（包）的冲突
处理跨产品线的冲突
绩效评价
根据产品线业务策略，制定合适的KPI
产品管理责任人（产品经理）的考核
产品开发团队责任人（项目经理）的考核
讲师简介：靖爽
研发管理资深专家；
深圳企业协会特聘讲师；
PDMA（美国产品开发与管理协会）会员；
擅长研发项目管理、产品管理、产品研发流程领域的业务咨询和课程培训。
十五年产品研发与管理工作，先后供职于中科院自动化研究所、华为技术有限公司，历任研发项目经理、产品经理、研发管理部经理，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统（PLM/PDM），对中国企业研发管理现状具有广泛和深入理解，善于通过解决研发体系的核心问题，改善并优化研发管理体系，进而提升研发业务能力，并真正为企业提供商业价值。在培训过程中，致力于提升学员对研发管理和项目管理的全局把握能力、优势思维能力和决策能力，解决实际工作难题。
主导的研发管理咨询项目部分如下：
深圳晶辰电子科技有限公司：IPD流程、项目管理，研发绩效管理、研发组织结构；
北京科银京成技术有限公司：IPD流程、项目管理、研发绩效管理、研发组织结构；
士兰微电子：IPD流程、市场管理、项目管理、研发绩效管理、研发组织结构；
新郑烟草集团：IPD流程、市场管理、研发绩效管理、研发组织结构、项目管理；
浙江新杰克缝纫机有限公司：IPD流程、市场管理、研发绩效管理、研发组织结构；
中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司：技术管理及产品平台建设；
北方微电子公司： IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
上海复旦微电子股份有限公司：IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
步步高教育电子公司：IPD流程、研发绩效管理、研发组织结构；
金风科技股份有限公司：产品研发流程、研发组织结构、研发项目管理；
天诚同创电气有限公司：产品研发流程、研发项目管理、研发技术积累、平台与CBB建设；
累计培训达到数百场，学员包括中集集团、中国电信分公司、北京市科学技术研究院、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、九阳豆浆机、美的集团、中联重科、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际^…
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