职业化的研发项目经理修炼
课程背景
项目经理作为研发职业化进程中的核心角色和岗位之一，其职业化程度直接决定了项目的成败机率。如果项目经理（PM）没有系统学习过
项目管理知识，却要管理好
研发项目；或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中；再或者虽有多年的项目经验，但却缺少系统的方法论的支撑，那么项目的成功率都难以得到保障。
本课程从项目经理的职业化修炼入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键管理要点，项目经理的任职要求及能力修炼的途径。通过项目经理的职业化提升来提高研发项目管理的效率与效果。课程将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，使学员在课后能够更好的进行实战工作。
本课程的另外一大特色在于身经百战的中国著名
研发管理专家、中国十大优秀项目管理讲师之一、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨飞老师亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。
接受杨飞培训课程的学员有数万人，受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价，很多学员在培训后都表示收益匪浅。
专业、精彩、分享，注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！
培训收益
n 了解项目经理的任职要求及技能模型，学习项目经理的修炼方法；
n 了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
n 科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；
n 项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
n 研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
n 掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
n 掌握研发项目问题、风险管理方法；
n 研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？
n 如何进行跨部门的沟通与协作？
n 如何考虑项目管理规范与流程的建立？
培训特色
n 名师精讲：讲师作为中国著名研发管理专家，担任中天华夏公司资深顾问，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立（HITACHI）咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
n 系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，结合讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！
n 实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
n 互动与答疑：互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。
培训对象
n 研发经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率
n 项目管理部（PMO）成员等：优化体系，学习流程，掌握方法
n 研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行
课程大纲
第一部分 项目经理的修炼之道
讲师观点：以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前，首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习，才能是所学有的放矢。
n 破冰：你最想通过本课程解决什么问题？
n 项目经理是职业经理人么？PM的职业发展路线是如何的？
n 职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些？
n 怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理？
第二部分 澄清对项目的认识误区
讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！
n 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？
n 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
u 什么才是项目，什么是管理？什么是项目管理？
u 这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么？注意什么？理解什么？
u 案例：项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？
n 课堂演练：如何用扩展要素解决进度压力的问题
n 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素
n 思考：如何衡量项目成功？
第三部分 做好项目管理的前提：产品研发流程
讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义
产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。
n 产品开发流程基础
u 思考：流程应从何而来？为什么定义了流程，却不能提高效率？
u 定义流程的基本思想与方法
l 流程定义的三种声音
l 流程的五大要素与七大要素
l 流程定义的两大原则
u 产品开发流程的结构化问题，如何分层定义（阶段、步骤、活动、任务）
u 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？
u 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何理解？
u 产品开发流程与研发项目管理的关系
第四部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……
n 项目启动过程
u 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？
u 项目启动的常见误区
u 如何设定什么是有效的研发项目目标
l 如何设定项目的愿景？
l 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？
l 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
l 项目目标的难度设定
l 项目的量化目标与设定技巧
? 范围目标
? 质量目标
? 进度目标
? 成本目标
? 能力目标
u 模板与案例：研发项目任务书
u 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
u 建立项目团队
l 选择项目成员的注意事项
l 如何协调你需要的资源
l 如何获得高层的支持
u 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
u 如何召开项目启动会议
u “开工宴”吃不吃，如何吃？
u 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
第五部分 不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法，导致计划流于形式，无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
n 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？
n 项目计划的特性：指导性、可变性……
n 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）
n 项目计划≠项目进度计划
n 项目计划的完整内容
n 进度计划制定的过程
u 活动定义（WBS）
u 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
u 活动排序（PERT）
u 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
u 制定进度计划
u 任务时间的估计和计算
l 工作量估算
l 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
l 成本估算
u 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT
u 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
u 学员练习——识别关键路径
u 实战案例：如何压缩项目进度
n 项目计划管理的其它部分
u 项目质量计划
u 项目成本计划
u 项目配置管理与数据管理计划
u 项目重用计划
u 项目沟通计划
u 项目风险计划
u 项目度量计划
n 项目计划的分层管理
u 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
u 举例：某项目的完整项目计划
u 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
第六部分 将蓝图付诸实现——执行与监控过程（含风险、问题及质量管理）
讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。
n 案例：研发项目计划控制过程中常见问题
n 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？
n 高效的项目会议
u 例会的频度和内容
u 里程碑会议的要点
u 项目会议高效的技巧
u 需要日例会吗？
n 用数据说话，准确了解项目的状态
u 度量和收集哪些数据
u 分析项目的进度、成本、质量等数据——常见的项目状态度量指标
n 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理
n 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
n QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
n 变更控制：变更的组织、流程
n 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！
n 风险管理的意义与过程
u 识别风险、识别风险的几种方法
u 风险的分类
u 风险的级别定义
u 风险的概率
u 风险响应措施：对待不同级别风险的态度
u 跟踪与执行：风险跟踪矩阵
n 模板：项目风险管理表
u 研发项目质量管理的两大方面（质量控制、质量保证）
n 质量保证
u 过程质量与产品质量的关系
u
质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费”
u 质量保证工作的思考方式和工作方法
u 过程审计与项目过程控制
u 常见的集中质量保证操作方式
n 质量控制
u 缺陷、失效、Bug及其关系
u 缺陷记录日志及其使用
u 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段
n 其他质量活动
第七部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
n 项目收尾并非宣告结束
n 项目关闭的种类
u 项目正常关闭
u 项目非正常关闭
n 工作交接和遗留问题处理
n 项目经验教训总结
u 对重用的总结
u 对质量的总结
u 对目标达成的总结
u 对管理过程的总结
u 对流程优化的建议
u 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例
n PAL（过程资产库）的管理
n 案例与模板：项目总结报告
第八部分 以人为本——研发项目团队管理
讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中……
n 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响
u 职能型组织优点、缺点、适用性
u 项目型组织优点、缺点、适用性
u 矩阵型结构优点、缺点、适用性
n 案例：集成产品开发（
IPD）模式下的项目组织形式
n 学会激励你的项目成员
u 项目经理常用的激励手段
u 里程碑是如何产生激励效果的？
u 强化激励（正向与负向强化）
u 行为习惯的形成（案例：习得性无助感）
u 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的）
l 工作安排与设计的激励作用
l 项目奖金的得与失
l 更多激励手段分享……
n 项目经理的沟通与协调技能
u 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈
u 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧
u 课堂演练：分析你自己及周围人的沟通风格
u 实战分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？
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