研发绩效管理实战班（模板+咨询案例）

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课程收益　　　　　　　　　　
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握企业中央研究院、国家级技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
了解什么是IPD(集成产品开发流程)、研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能
课程背景　　　　　　　　　　　
随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一大难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的情形：
1.研发人员整天做在电脑前，有些人还经常加班加点,但项目进度和交付成果就是不令人满意。管的了手脚却管不了头脑，比起销售人员及生产制造人员，研发人员的量化考核为什么这么困难？
2.研发人员多了，不搞绩效考核，不知道谁的贡献大。搞绩效考核，矛盾一大堆。令人信服的绩效考核体系应该如何建立？
3.研发人员只关注自己的项目交付，对市场/销售漠不关心。如何通过绩效管理的方法引导研发人员为公司市场目标达成而工作？
4.项目难度如何定义？如何避免研发人员挑肥拣瘦，愿啃“硬骨头”？
5.技术工作如何量化？不能量化的工作是否难以考核？
6.如何平衡研发结果的滞后和研发人员及时激励之间的关系？
7.考核结果是否一定要与薪酬挂钩？如何平衡二者间的关系？
8.研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？
9.为什么总是最好的研发人员要辞职？如何真正留住核心骨干？10.……
如何制定研发关键绩效指标（KPI），才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产品战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？……这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须面对的挑战。
培训特色　　　　　　　　　　
案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作 。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和工具。
强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；
 绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；
 独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；
 现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；
课程大纲（详细版）　　　　　　　　
1.研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产生应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括研发绩效管理、研发产品战略、研发组织能力、新产品、麦肯锡绩效管理手纹等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只有在绩效管理过程中才能有效激励员工。
1.1.案例：一次关于研发绩效考核的对话
1.2.小组讨论： 研发工程师的特质分析？中国企业研发管理的难题？
1.2.1.研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
1.2.2.研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
1.2.3.在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
1.2.4.研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
1.2.5.研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
1.2.6.研发工作具有很强的团队性质
1.2.7.研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
1.2.8.研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
1.3.新产品定义
1.3.1.新产品失败主要原因分析
1.3.2.定义研发新产品成功的关键要素
1.4.研发组织能力
1.4.1 案例:华为、阿里巴巴公司研发组织能力建设
1.5.麦肯锡绩效管理指纹（模板）
1.5.1.案例：微软、GE、惠普公司的绩效管理指纹
1.6.世界级优秀企业研发管理体系介绍
2.研发组织结构及流程规范
本单元学习目标：了解三种主要的研发组织结构及特性，依据企业发展的不同阶段，选择合适的研发组织结构。了解中央研究院、国家级技术中心、博士后工作站的组织模式。了解MM、IPD的核心思想及四种重量级团队的职责及分工，掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
2.1.三种常见的研发组织架构
2.1.1.职能式组织结构分析，案例：某高分子材料企业
2.1.2.项目式组织结构分析，案例：某电力设备企业
2.1.3.强矩阵式组织结构分析，案例：某通讯设备企业
2.2.传统串行研发模式存在的主要问题
2.3.研发管理变革，案例：华为公司的IPD变革
2.3.1.IPD核心思想概述
2.3.2.MM流程及IPD流程的关系
2.3.3.四种重量级研发团队介绍：IRB、IPMT、PDT、FT
2.3.4.PDT组织及管理方式介绍，案例：某电子企业
2.3.5.PDT角色说明（模板）
3.研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：学会公司KPI体系的设计方法和设计过程。了解构架KPI体系的几种方法，包括平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
3.1.KPI的概念
3.2.KPI体系建立的原则，几个重点原则
3.2.1.使命愿景导向原则
3.2.2.关注结果的同时关注绩效驱动因素
3.2.3.不迁就部门权限原则
3.3.KPI设计的几种基本方法
3.3.1.MBO（Management　By Objective）（借鉴其思路）
3.3.2.平衡计分卡（借鉴其思路）
3.3.3.KRA方法（推荐使用）
3.3.4.职责－流程方法（推荐使用）
3.4.MBO介绍（模板）
3.5.平衡计分卡介绍
3.5.1.BSC(平衡记分卡)的起源
3.5.2.平衡计分卡的四个方面及其相互关系
3.5.3.应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)
3.5.4.某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）
3.6.KRA的KPI设计
3.7.德鲁克认为企业最重要的KRA
3.8.案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）
3.9.讨论/演练：某家电企业的KRA及KPI鱼骨图
3.10.基于战略和流程的KPI体系设计方法
3.10.1.案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
3.10.2.流程法介绍
3.10.3.流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
3.11.设计KPI指标体系的七个步骤
3.12.案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）
3.13.定性指标学习：研发工程师素质模型（模板）
3.14.研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
3.15.KPI词典（提供近七十余个指标的定义、计算公式等等）
4.研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
4.1.绩效计划
4.1.1.如何制定年度研发绩效计划？
4.1.2.绩效管理是什么，不是什么？
4.1.3.绩效管理的过程
4.1.4.研发绩效计划制定流程
4.1.4.1.选择、分解KPI和工作目标
4.1.4.2.确定权重
4.1.4.3.确定目标值：基本目标和挑战目标
4.1.4.4.确定评分标准
4.1.4.5.检查/审核
4.1.5.指标牵引和目标牵引
4.1.6.工作目标设定的SMART原则
4.1.7.演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
4.1.8.绩效目标制定过程中的常见问题
4.1.8.1.上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
4.1.8.2.KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
4.1.8.3.权重分配不合理，未能反映重点
4.1.8.4.片面强调量化考核指标
4.1.8.5.指标定的过高
4.1.8.6.评分标准不明确
4.1.9.PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1.9.1.PBC的目标：WIN（WHAT）
4.1.9.2.PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
4.1.9.3.PBC的团队合作：TEAM（WHO）
4.1.9.4.PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
4.1.10.PBC制订的流程图（模板）
4.1.11.案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）
4.1.11.1.研发副总的绩效计划
4.1.11.2.项目经理的绩效计划
4.1.11.3.软件/硬件研发工程师的绩效计划
4.1.11.4.PQA（质量保证）的绩效计划
4.1.12.总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
4.2.绩效辅导
4.2.1.绩效辅导中双方的职责
4.2.2.辅导的两种主要方式
4.2.3.定期审视的方法
4.2.3.1.书面定期回顾
4.2.3.2.定期上下级沟通
4.2.3.3.部门/团队例会
4.2.4.合格主管的三个一原则
4.2.5.案例
4.2.5.1.阿里巴巴绩效辅导的SSC
4.2.5.2.华为的绩效辅导GROW
4.2.5.3.中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
4.2.6.绩效辅导中的冲突：是好是坏？
4.2.7.冲突产生的原因及解决思路
4.2.7.1.目标：各自要达到的目标有差异
4.2.7.2.有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
4.2.7.3.方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
4.2.7.4.事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
4.2.7.5.价值：每个人有不同的信仰和人格
4.2.7.6.角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
4.2.7.7.风格：风格不同采取的行动也不一样
4.2.8.讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

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