精益生产，追求思变－鹰牌陶瓷精益生产项目成果
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生产制造的过程中，实现了多种生产方式并存，取得了巨大的经济效果，在同样的厂房设备条件下，复印机生产能力提高到原设计能力的3.5倍以上。另一家高科技跨国公司X公司在分析一条示范生产线的基础上，发现原流水线的60%是多余的，通过去除这些多余的部分并对生产线进行重新组合，短短四个月就使得场地利用率提高80%，同时通过利用拆下的设备复制出比现状高出一倍的生产能力，节省大量的扩大再生产投资。
如今陶瓷行业已从当年的暴利时代转向微利时代，行业内一些有识之士对现有的生产能力的提高策略已从“迷信”更换硬件策略转向软件管理方面。鹰牌控股公司之所以在今年年初全面实施精益管理也意欲于此。就目前而言，
精益生产管理在鹰牌石湾基地虽然只实施了短短不足三个月时间，但成效明显——5月份石湾基地生产成本大幅下降。
但任何一项具有发展意义和改革进步的举措都会受到不同程度的阻碍，这对于具有三十三年发展历史的老企业——鹰牌来说尤为如此；另外，实施精益管理是一个长期的过程，效果在短时间内并不能立竿见影；加上车间同事对精益生产并不了解，思想上一时无法转变，“怀疑、抱怨”、“拖延”、“推搪”等诸多主观因素干扰和充斥着最初实施的一个月时间里，项目进展工作极其不顺……
企业要进步，思想观念必须转变。管理措施要实施到位，管理者必须首先要解放思想，积极起到示范带头作用。
班组长精益生产会议每周二召开一次，频繁的会议，使大家逐渐意识到：鹰牌企业并非老机关、鹰牌岗位不是铁饭碗、鹰牌正在积极向上，鹰牌管理层具有超前意识……..危机感、思想意识顿时被激起。
4月初，以七车间为试点，精益生产项目正式火热开展开来……..
精益生产可创造更多效益
十六车间王亮言、二车间郑国志、十五车间田建平、七车间陈权伟、五车间伍次龙，他们分布在石湾基地不同车间工作，但是他们正在努力着手做着同样的事情——精益生产。他们五位都是老鹰牌人，虽年纪不长但在鹰牌工作多年，曾经和其他同事一起见证了鹰牌的辉煌，也曾在鹰牌最低落之时感叹神伤。而今，公司通过大力深化改革，创新管理，实施精益管理促使鹰牌开创崭新明天之时，他们在最初显得非常犹豫，甚至有些排斥。
他们回忆说，车间没实施精益生产管理前，车间上下混乱不堪、大家习惯将杂物胡乱堆放在窑炉、砖胚上，加陶瓷生产车间粉尘大，生产环境很不理想。一个月用三只新口罩都不够。实施
5S现场管理后，他们发现车间干净又整齐，加上公司的薪酬制度调整得更趋于合理和公平，车间同事们心态都在不经意间开始发生了一些变化，积极性明显提高。平时谈论的话题内容更多趋向于如何更好实施精益生产项目、如何提高产质量…….
十六车间王亮言年轻、帅气、务实，因为年轻，接受新事物非常快。他对公司实施精益生产管理项目非常赞同，认为，通过精益生产的不断实施，可以使车间为公司创造更高的效益。
他介绍说，十六车间经过车间全体人员的共同努力，项目实施比较顺利，各车间已形成对比及竞争关系。车间主任将车间各工作环节分岗到位、责任到人。每班交接前十五分钟开始收拾车间环境，待卫生检查合格后，方可下班。因此，车间环境得到稳定的改观，产质量相比以前均有所提高。
他深有体会的表示：自己开始一直对精益生产有误解，以为就是搞卫生。但5S实施后整个车间焕然一新，车间内标识分明、物品摆放整齐、作业环境清新干净，车间生产架构及流程一目了然，生产线转规格、转数量计算时间明显较以前更为精确。
据了解，在车间设备维护工作方面已分派到各班组和个人，实施全天24小时设备专人维护，促使各设备维护更完善，设备运行更正常。更值得一提的是经过几个车间综合的比较，他们还发挥才能结合出一套适合各车间、各系列的快速转线方法，提高了转线的速度、车间的生产效益。而员工对工作态度也明显积极，工作效率不断提高。
车间纵谈5S实施
上期《鹰之声》给大家展示了七车间5S的推进成果，这回我们给读者带来的是其他各生产车间的5S现场图片，以及5S实施后生产第一线员工们的感受！
公司开展精益生产已有3个多月了，生产车间从原料到抛光各个工序都发生了显著的变化。这些变化是积极的，是令人鼓舞的变化！
生产二车间
首先体现在工作环境的变化。实施精益生产，推行车间5S管理以来，车间各工序的物件得以有序堆放，设备得以定置，物件得以明确标识。改变了以往物件随意乱放，设备配件东丢西漏的状况，员工最深刻的体会是：现在找工具，找东西省时、省力、省心多了！
其次，实行
TPM项目后，车间生产设备实行定期清扫，保养。设备没有了厚厚的积尘及油污，给人焕然一新感觉。设备运行更趋正常，设备故障也变得可预见了。生产的稳定，机台利用率的提高得到更有效的保证。
第三，车间员工的心态变得更为积极，降低成本的意识得到全面的提高。工艺负责人在提交报料量时，均经过细致的核算，确保100%的符合公司的计划产出，以降低库存。快速换线项目实施后，员工在转线时有了并行工作的意识，并在工作中提出更多的合理化措施，不断改善换线工作，这是另一个令人欣喜的变化。
干净、整齐、有条理的工作环境，积极的人员工作态度，推动车间向更合理、更稳定生产的方向发展。以上都是精益生产为车间带来的好处！
生产五车间
自从车间开展精益生产以来，车间生产环境、设备卫生、员工精神面貌等都有了很大的改善，坚持每天每班对周围环境、设备等进行清扫和点检，尤其是机修房，对备件进行分类堆放，方便使用，车间周围悬桂宣传标语，提高工作热情，整个车间看上去清洁了、顺眼了，车间全力配合快速换线小组，寻找方法、措施，以缩短换线时间，达到降低生产成本的目的。由于压机布料系统设备是新安装的，对于新设备需要一个熟悉和掌握的过程，而且生产多功能多规格的产品，多种产品的调整方法和烧成曲线差别较大，给车间带来了很大的困难，只有持续不断改进，通过车间全体员工的共同努力，以提高车间产质量，降低生产成本。
十一车间
6月18日班后，车间组织本车间员工讨论会，对精益生产的实施，相关性的5S模块开展谈一些体会。
会上，大家一致认为环境、卫生方面有较大的改善，物品、备件的摆放比以前更整齐和规律，对精益生产有一个初步的认识，杂物无乱丢乱放，人离机台，关水、关机、关灯等。
21、22、23车间
6月18日下午，车间组织全体工序班组骨干开会，关于我车间实施精益生产5S活动到目前为止的体会心得：会上大家一致认为，本月全面开展5S活动后全车间的环境卫生有明显改善，设备清理比以前干净。
机修室物品摆放比以前整齐，归类整洁。生产工具摆放齐整。
各工序整体感觉工作环境有明显改善。
广大员工对精益生产5S活动有了初步认识。
大家一致认为，今后还需努力，确保本月完成5S活动在我车间顺利实施。希在工作中得到精益生产项目组的指导及支持。
机电车间
6月18日上午，车间组织了本部门各骨干人员开了个讨论会—关于实施精益生产到目前为止的心得、体会。现在就精益生产项目几大模块中，同本部门相关的5S模块、全面设备维护模块自实施以来谈谈体会：
大家一致认为，环境、卫生方面有较大地改善，尤其是地面，碎纸、螺丝等杂物出现很少或基本没有；设备的卫生比以前也干净。
物品的摆放比以前更整齐和有规律。
员工对精益生产的思想有一个初步的认识，也出现了一些好的现象，如员工们逐步适应人离关机、关灯、关风扇等。
整体的感觉是工作环境有明显的改善。但是，除了以上有进步的方面，也还存在一些做得不到位的地方，如：
标识方面做得还不够好。
班组日常自检工作还不够完善。
这两方面的工作正加紧进行。
我们将继续积极响应精益生产项目的实施工作。
疑问精益生产变味成“搞卫生？”
在与工人的聊天中，一小部分工人实施精益管理依然持怀疑态度，他们表示对精益生产不了解，也不认同，认为精益生产已经变味成每天搞卫生。虽然车间环境改变很大，但“好象“对生产也没什么帮助。公司想提高产质产能怎么不更换最新设备，为何非要实施精益管理？
回应：抱怀疑是阻碍工作开展的绊脚石
鹰牌控股总裁张孟友博士
公司精益生产项目开展以来，工作是成功的，成果是可圈可点的。主要表现在我们员工的思想认识、行为模式、精神面貌上都有了很大的提高；车间现场管理、5S和TPM的成果显著；4~5月份生产生产成本明显下降。这些，都证明了我们的方向是正确的，开展精益生产工作是必要的。前几天，河源生产基地的同事在参观了（石湾）生产现场后，均给予了高度评价，希望河源基地也能尽快地开展精益生产活动。
公司精益生产项目包含：5S现场改善、TPM（全面生产性维护）、快速换线、原料车间可视化、生产流程优化和作业标准化、产销协调和
库存控制等模块。目前基本完成了全公司（特别是生产系统）的动员和培训，生产现场5S和TPM取得了阶段性成果。
在开展工作的过程中，部分同事、员工碰到了许多小问题，小矛盾，思想开始动摇，对精益生产思想持怀疑态度。这些动摇、怀疑是鼠目寸光的表现，是阻碍工作开展绊脚石！做好的工作，做好的管理，问题、矛盾是客观存在，但是并不是不可解决的。问题、矛盾既放映了我们工作的重点和目标，又证明了我们工作的必要性和正确性；既反映出我们之前工作的不足，又体现出我们工作之后的成果！
目前，项目的进展逐渐涉及到核心问题，这就要求全公司每一个人都积极行动起来，主动参与精益项目的改善工作。要检查工作情况就需要工作考核，公司支持对工作做得好的、成果优异的部门及个人进行奖励活动，但是要有针对性。一流的企业做文化，我们要建立起一种鹰牌人的爱厂如家的主人翁精神和勤奋敬业、认真务实的工作作风，员工自主、自觉地做好每一件事情、每一项工作的企业文化！公司管理层始终认为，企业管理中，人是关键因素，是企业最宝贵的资源，我们要充分发挥员工的主观能动性和创造性，把企业做大，做强！
短短几个月以来，公司良性转变很大，带给我许多惊喜。特别是生产成本的下降令我非常欣慰，鹰牌员工对企业的深厚感情令我非常感动！根据近两个月来取得的成绩，相信在大家的共同努力下，精益生产的全面推进一定能取得预期的成功！非常感谢各位员工！
精益生产小组麦卓荣：
公司现在实施精益生产管理非形式主义非务虚，更非花钱乱折腾。精益生产项目是一个精耕细作的长期工作过程，讲究生产环境清洁只是精益生产管理的起点。这就好比战士的主要工作是打仗，但为何要整天训练立正、跑步？因为大家都知道，要想打赢战争必须把基本功炼好，从简单动作做起。
车间员工有疑问、有问题很正常，两夫妻也会吵架，何况一个大企业。大家知道，公司非常注重此项目的开展、跟进工作，目标也很明确——降成本。
就目前来说各车间实施的情况人鼓舞。鹰牌进行生产工作几十年，五月份成本大幅下降，同时产质量也稳定，这与精益生产管理的实施必然存在有效联系。
建议：排尘器口罩需增加
因陶瓷生产车间的客观性，可否在车间增加排尘器进行日常的除尘工作，同时工人增发一些口罩，这对车间环境和工人的生产装备需求都是非常必要。
心声不做则已要做就做到最好
虽然之前大家对精益生产持怀疑态度，但经过公司不断培训、宣传我们也逐渐理解公司管理的初衷。更重要的是精益生产的实施给我们的工作带来积极有益变化，作为一线工人我们很受鼓舞。虽然我们只负责生产工作，但其实非常关注公司的每一点进步和发展。当然也会积极配合公司开展每一项管理措施。
身为鹰牌人，为鹰牌奋斗多年，鹰牌的命运早已与我们紧密相联，我们每个人都有一个鹰牌情结，一定会认真负责做好属于生产的每一道工作环节，团结合作，践行“不做则已，要做就做到最好”的工作风气，全力协助鹰牌二次腾飞。
精益生产外则
推行精益管理向“七大浪费”宣战
七大浪费，懂点精益生产的人都知道，就是不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。从字面上来看，太简单不过了。但是要真正理解，却很难。
视而不见的浪费
首先，我们来看看怎么发现浪费。
这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落，但我们很多人（甚至包括那些管理者）却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢？因为浪费经历的过程使他们对眼前的浪费看不见。
问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做什么呢？很多公司就是找个临时仓库放置，时间长了，似乎觉得这个仓库好像很有必要，当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢：你看，要不是我，你看东西往那里放？
结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库了。
思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯就成毛病！（习惯决定成败）
这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。
发现浪费的5S法
那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？
有很多种方法可以发现，有流程法，
价值流分析法（ValueStreamMapping，这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。
这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清扫，清洁和素养。
（1），首先，我们说前面的：把要和不要的东西分开。
什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。
我们可以看到，生产线的超量生产其实是我们不要的，我们要拿走，拿到哪里呢？做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。
我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。笔者原来在一家马达公司时，和那些日本管理人员就是这样做的。后来他们的库存大大降低。
这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必要的管理系统来往前拿。
另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。
最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的曝光。这里面有很多系统，涉及到点和面。比如停机处理不良品，你能做到吗？为什么要停机呢？这就是要彻底暴露！这里我们不一一枚举了。（2），将要的放在规定的地方，做好标识。
将物品放到规定的地方，我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司，在实施初期，都会把物料，工具标示好，生产线也做好标示，通道呀，场所呀，都有标示，很好。但这也只是初级5S。
我们来仔细看看，我们的不良品要标示吗？人人都会说要，那么你的不良品怎么处理的，有处理记录吗？记录标示了吗（相关人员签字）？你的作业指导书标示了吗（受控）？你的良品流动过程有标示吗？你所有的文件都是有效的标示吗？你的工程变更了，相关的文件标示了吗？我们发现，在很多公司这方面都做的很差，所以在审核ISO和其他审核时，往往搞出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。
另外，你的库存有多少？你的不良品有多少，你在生产线上有明显的统计标示吗？不要小看这些数据，这些标示足以让你老板心慌！
还有，你教育你的员工，当经常性地出现等待而没人理会的时候，他会做个标示吗？告诉你这里有浪费？你能认识到这一层吗？