影响精益生产实施的三大因素
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从丰田生产方式（TPS）诞生，精益已经经历了半个世纪的发展，虽然精益的概念已广为流传且已被世界公认为最佳的生产组织形式，但其应用的发展且非常缓慢。很多的企业还不知道精益是什么，很多企业只听说过精益的概念，虽然也有很多企业标榜正在实施精益，甚至展示在精益领域取得了巨大的成就，但实际上真正走上精益道路的企业微乎其微。精益的生命力和其发展速度形成了一对鲜明的矛盾，似乎与市场经济的规例大相径庭。
笔者以多年对
精益生产的实践和研究及为众多企业实施精益辅导的经验，对精益发展缓慢的原因进行了总结，从以下几个方面谈谈精益生产发展的障碍。
一、精益的理念令人难以理解。
与精益生产方式相对应的批量生产模式，从福特流水线大批量生产带来的高效率闻名并得到了充分的迅速的发展，起核心的理念是规模经济效益，批量越大，单个产品分摊的固定成本越低，以此带来企业利润的增长。而精益的理念是按照顾客的需求来生产，不生产过量的库存。如果从某个角度看，很多企业发现如果要实施精益生产，势必导致企业的产量要下降，这不意味着增加了单个产品的成本。殊不知传统批量生产模式下的成本概念考虑的更多的是可见成本或直接成本，这也是传统会计体制计划成本模式的弊端。企业日常经营过程中无法计算产品的实际成本。而产品成本绝不是固定分摊成本越低总成本就越低，从大的概念上来说，产品从概念到投产，从材料到成品，从工厂到顾客所有的过程均是产品成本构成的重要部分。
精益生产从产品总成本的角度，首先识别增值过程与非增值过程，通过消除非增值部分即浪费来降低单件总成本。丰田总结出七大浪费：过量生产、库存、等待、搬运、多余的工艺、多余的动作、不合格。这些浪费占产品价值链的95％以上，这就是丰田生产方式的潜力和奥秘所在。其次、大批量生产模式逐渐不能适应市场发展的需求，商品高度发达的市场越来越需求个性化的产品，整个市场表现出多样化且多变的特点，单一品种的大批量生产必然导致大量库存积压，不仅制约了企业的现金流，且积压的产品将转化成企业的负担。
所以精益生产方式是商品经济高度发达的必然产物，是实现多品种、小批量生产模式下的低成本策略，是高度贴合市场，贴近顾客的模式。建议经营管理者换一个角度尽快理解精益的理念，茅舍顿开的时刻就是对精益追求的开始。
二、对精益的片面理解
精益已成为一个热门的概念，也更为网络的热门之一。随便在网络中搜索，可以查到很多关于精益的内容，且形式多样，JIT、TPS、LP、LM、NPS等词汇满天飞，致使很多初学者开始迷惑－－精益究竟是什么。
笔者和很多经理人接触过程中谈起精益，很多人都会说：“哦，知道，丰田的
看板管理”。好像丰田生产就是看板管理，成了国内对丰田生产的最大的误解之一，且我们经常谈到的看板也不是真正意义的丰田看板，这是一个非常有意识的话题。看板在中文的意识里代表的是类似黑板之类的板块，恰巧丰田汽车也可以看到了类似的很多板块在车间里。于是很多经理人开始在工厂里开始实施所谓的看板管理，在车间墙壁上展示了很多诸如公司政策、公告、
生产计划之类的管理信息，然后开始感觉自己走上了精益的道路。
误解之一：丰田生产就是看板管理。KANBAN是丰田生产最著名的工具之一，但绝不能代表丰田生产方式，且车间墙壁上的挂板也绝不是丰田生产所用的KANBAN，此看板非彼KANBAN。KANBAN是一个日语拼音，是一种信息小卡片，是用来指示生产和物料搬运的指令，是实现拉动式生产的重要工具。此误解的来由多多，主要由两方面的原因：1，大量的书籍将KANBAN翻译成看板，让读者产生误会；2，很多人参观丰田工厂，最直观的就是车间展示信息的版面，再听介绍，经常听到KANBAN（日语读音与中文相识）词语，误认为是墙壁上那种。于是乎要实施丰田方式就采购了很多白板。
误解之二：不知所云（笔者不知道如何归纳好）。市场上各式各样的咨询公司都开始涉足精益生产领域。很多咨询师从来没有实施过精益生产的经验，就把从书上读来的只言片语拿来传授给别人，自己都不知所云，哪些学生又怎能悟出真谛？误人子弟不说，亵渎了学问，陷害了企业。
误解之三：只见树木，不见森林。精益有很多工具，但精益不仅仅是那些工具。虽然有些工具能给企业带来一些效应，但那远不是精益。很多人开始掌握一些精益的工具，如KANBAN,标准化作业、全面生产性维护（
TPM）、快速换模、
5S管理、可视化、均衡生产和U型布局等一些运用工具。一方面对工具的把握还不够甚至是错误，如全面提到的对KANBAN管理的错误理解，又如很多人说U型布局是最好的布局方式等。一方面，简单的、局部的工具运用并不能促成精益的全面实施。系统的运用
价值流分析的方法，结合企业经营目标，设定阶段性目标，分步骤逐步推进才是实施精益生产方式正确的思路。
误解之四：对精益适用范畴的误解。精益诞生于汽车行业，很多人误认为精益只适合汽车行业，自己的企业有很多这样那样的特点，不适合实施精益生产，实际上精益适合与所有类型的企业，甚至政府机构。认为精益不适合自己的人一部分是对精益的认识不够，一部分是在为自己找借口。有太多的人在找借口，这好像是国人非常重要的一个特色。
三、精益最大的障碍－－人
精益不仅仅是一种工具、一种方法，更重要的是一种理念、一种文化、一种追求。精益能否成功实施最关键的是人，一个人？一群人？一个团队？一个敢于、善于挑战的团队，团队里不同层次的人的共同努力。
1.一个具有前瞻性的企业家。作为企业的掌舵人、决策人，这个人要充分认识精益的作用，精益发展的趋势，精益能让制造真正强大起来的手段，精益是企业发展的必然选择，也是唯一选择。要能够在未来的市场竞争中保持优势就必须实施精益，而且要在危机来临之前实施精益。当劳动力成本不再是优势的时候，当市场竞争越趋激励的时候，你已经做好了充分的准备好了。当市场趋于成熟的过程中，机遇与偶然将不会给任何人机会，核心的竞争力才是企业生存的根本，精益生产系统持续改进的文化内涵将促使你的企业竞争力不断增强。
因此可以说，谁先有前瞻性谁就先掌握主动劝，坚定不移的贯彻精益思想的管理方针，毫不犹豫的朝着精益迈进，一个精益企业将因为这个企业家浮出水面。
2.坚决果断的职业经理人。精益不会一蹴而就，需要经理人坚决果断的执行公司的方针政策。精益在实施过程中会困难重重，需要经理人排除障碍，坚持到底。企业内不是所有人都会支持精益，而经常会出现反对变革的顽固的石头。经理人如果没办法说服个别“石头”，就只有请他另谋高就，不然每当变革碰到问题的时候，他都会跳出来，随时可能回到最初的起点。
3.拥护、支持变革的核心团队。精益是一套完整的、庞大的系统，任何个人都别指望单独把它勾勒出来，唯有依靠团队的力量才能最后实现。这个团队需要客服精益实施过程中的重重困难，排除干扰因素，才能最后共同分享项目的成果。
4.敢于创新，乐于接受改变的员工。很多的变革员工很难接受，并不是因为新事务不好，往往是员工不愿意改变。在实施过程中必须得到员工的信赖，让员工参与变革，让员工感受变化带来的好处。精益对现场的改善绝对是有利于员工工作更轻松，工作环境更安全，工作效率更高的模式，决不是资本家对工人的剥削和压榨。
让员工分享改善的喜悦，不要吝啬为节约而激励。通过合理的激励机制，让员工参与改善活动，成立广泛的工作小组活动，让员工参加小组活动平台，充分发挥全体员工的聪明才智。全面参与，全方位的改善活动才是全面持续改善的基础。
改善文化体现在基层员工，精益效果体现在基层员工。
5.精益生产专家。企业的精益实施过程能否按照正确的方法，能否朝着正确的方向，需要有精益的专家进行适当的指引和辅导。企业能否以最少的学费学习精益的方法，能否以最少的投入取得精益的效果。精益诞生了50多年，已经被总结成一套完整的思路方法，但绝不是教条，照办照抄一定不会有好的效果。价值流分析加目标导向是实施精益的一种知道思想，必然使企业朝着精益的方向逐步迈进。
很多的咨询公司，很多的咨询师，但绝不都是精益专家。在此非常想呼吁同行们能更多为客户考虑，更多为企业着想，也共同为中国制造业贡献，不敢出手请千万忍耐！