精益生产工具及术语汇编
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为了便于读者对精益生产有一个整体认识，本文对精益生产涉及的主要工具及术语进行了简单的介绍。在以后各期中，将陆续对这些工具的使用方法做详细的说明。
一精益生产（Lean Production）精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院的研究小组对日本汽车工业的管理方式进行调查研究之后，对这种生产方式所赋予的名称。研究小组认为日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功，正式由于它们采用了这种新的生产方式，而且这种生产方式将取代20世纪初开始的大批量生产方式，在世界上产生重大的影响。精益中的“精”是完美、周密、高品质的意思，而“益”表示利益、效益。精益生产是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。
精益生产由两大支柱构成，一是准时生产（JIT）二精益思想（Lean Thinking）精益思想（Lean Thinking）1站在客户的角度来定义价值（Value）2确认创造何时何地的
价值流（VSM）并消除相关浪费的流程步骤3将生产价值流的过程步骤形成连续流(Flow)4将所有的客户可以按照自己的需要从前工序领取自己的物品5实现拉式（Pull）生产而非推式（Push）生产6对产生价值的关键流程进行持续改善（Perfection）三准时生产（Just in Time）JIT的全称是，又叫及时生产，是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个程序。如果达成准时生产，就会消除生产现场的浪费、勉强、不均衡等现象，从而提高生产效率。准时生产这一想法的始祖是丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎，实践者是大野耐一。
准时生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合要求数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时间到前道工序领取必要数量的比要品”这三种思想观念组成。
四 自动化（Jidoka）精益中的自动化含义是“自动化缺陷控制”（或称为“带有人字旁的自动化”）。他强调人对自动化机器的调节，认为只有赋予机器以人的智能，才能充分发挥机器在生产中的作用。他不是单纯的机器“自动化”，而是包括人的因素在内的智能自动化。
这种赋予机器以人的智能的做法最早起源自丰田袏吉所发明的自动织布机。在丰田袏吉的自动织布机中有一个装置可发现断掉的纺线。在这个装置的作用下，一旦发现有纺线断掉，织布机就会立即停止运转，等接好纺线后才能重新启动。这么一来，便可以避免重复瑕疵，造成浪费。伴随着丰田公司的发展，这种“带自动停车装置的机器”不断得以完善，最终成了丰田的智能自动化模式。
五
5s5s是五个都以“S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。
在日语里这五个术语是：
1整理（Seiri）：讲不必要的东西清除掉的术语2整顿（Seiton）：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术3清扫（Seiso）：将必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术4清洁（Seitetsu）：维持整理、整顿、清扫的成果的技术5素养（Shitsuke）：使每位成员养成良好的习惯，遵守规则的技术六浪费精益生产中对浪费的定义是凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件、和工作时间的部分，都是浪费。
生产现场的浪费归纳为以下七种：
1等待的浪费2搬运的浪费3不良品的浪费4动作的浪费5加工本身的浪费6库存的浪费7制造过多（早）的浪费七 价值流图（VSM）所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付客户的全部过程。
价值流图（Value Stream Mapping）是帮助你分析整个价值流的一个强有力的工具，他可以使整个价值流--通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够消除浪费之源，使之不至于卷土重来，从而提高企业的竞争力。
八
工业工程（IE）工业工程（Industrial Engineering，简称IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。
体系包括四方面的内容：
1作业改善（作业本身）2流程改善（作业流程）3现场改革（原料投入到成品产出、生产线）4企业系统改革、精益生产体系（包括信息流、物流、采购、制造、销售等的改革）九生产性生产性是投入生产要素和产出生产要素的比率，是评价生产效率高低的指标。
生产性的种类包括以下四种：
1物质生产性：以物量表示产出量，适当把握效率或技术水平2价值生产性：以货币单位表示产出量，跟不同行业（公司）比较时有效3劳动生产性：产出/劳动，直接关系到工资问题4资本生产性：产出/资本，能左右企业的维持和发展十 标准时间（Standard Time）标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求所需的作业时间。
标准时间是衡量效率的基准，同时也是科学的效率管理的基础，并最终被应用到销售、设计、制造、采购、
成本管理等相关领域。
标准时间的设定方法包括直接观测法、时间合成法和实绩资料法。
十一 生产线平衡（Line Balanceing）生产线平衡是对生产的全部工序进行品均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业化标准中最重要的方法。
生产线平衡的目的是通过平衡生产线使现场更加容易理解“一个流”的必要性及“单元生产”的编制方法，他是一切新理论和新方法的基础。
十二 单分换模（
SMED）机器从生产一种产品转为生产另一种产品，需要更换模具，称之为换模。只有通过缩短产品切换时间，才能缩小批量规模，因而才能减少在制品库存。通过小批量生产，可以缩短各种产品的生产提前期，工厂能非常迅速地适应顾客订货和需求的变化。单分换模（Single Minute Exchange of Dies）是将换线时间缩短到最短的一门技术。其改善的着眼点分为停止机器才能完成作业的内部程序改变和不停止机器就能够完成作业的外部程序改变。
顺序是：1 把作业分为内部程序改变和外部程序改变2 内部程序改变尽可能地在外部程序改变时操作十三一个流（One Piece Flow）一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或者组装产品的方法，就是做完一个在制品后立刻转入下一道工序加工。通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。在丰田，就是把各道工序间的物流看做河流一样处理。如果河水流速快，就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。
十四 看板（Kanban）看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，是丰田生产方式中最具有代表性的生产管理方法。
传统的推动式生产方式都是信息流动在先，前道工序所生产出来的产品逐次被推往后道工序。采用拉动式生产的后道工序领取方式，看板和产品几乎是同时变动。
看板具有现品票、生产指示票、搬运指示票三种传票功能。
看板管理的目的是提高产品质量，改善作业，降低库存。在此看板分为两种，一种是用于在生产过程中指示作业的“生产指示看板”，包括工序内看板和信号看板；另一种是用于把零部件领取到生产线上的领取看板，包括向外订货看板和工序间的零件领取看板。
看板的运用要遵循如下规则：
1没有看板不得领取零件2不得领取超出看板张数的零件3看板必须反映现货状况4不得生产看板张数以上的产品5按照看板到来的先后顺序进行生产十五 生产平准化（Level Production）生产现场的生产任务越不稳定，浪费就越多。因为设备、人员、周转在制品等等各项要素必须与生产任务的最大需求去配备。为了防止生产线的这种不稳定现象，必须致力于
生产计划趋于稳定，这就是生产平准化。
十六 标准作业标准作业是对作业周期性的人机作业中有关人的作业动作程序进行标准化，目的是消除复杂人机作业的动作浪费，固化增值动作的程序。标准作业是作业员进行操作必须遵守的标准。
标准作业包括三个要素：
1标准作业的周期时间2一个标准作业周期中手工作业顺序3标准在制品数量（WIP--Work in Process）十七可视化管理所谓可视化管理，是利用“一目了然的工具”来组织现场生产活动，并且达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。他以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以可视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
十八 全面生产维护（
TPM）TPM是TPM的缩写，TPM以建立追求生产系统效率化极限（）的企业体制为目标。在现场所构筑的生产系统中，以企业整体生命周期为对象，追求零故障、零不良、零灾害、防止所有损失于未然。由生产部门开始，而后跨越开发、营业、管理、采购等部门。经营者至一线员工全体参加，以重复小团队的方式不断活动，达成一切零损失。
十九 单元生产（Cell Production）单元生产是一种生产线设置技术，与传送带流水线和按照功能布局相比。
单元生产具有以下三个明显特点1机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局2员工是多功能，能够一人操作多道工序3工序间的在制品最少，采用一个流二十 前置时间（Lead Time）从客户给工厂下订单，到工厂交货；一定会有一个提前量，这个提前量，就是缩短 有以下三个改善方向：
1 消除停滞2 加快加工3 缩短搬运时间二十一节拍时间（Takt Time）节拍时间是可用的生产时间除以顾客需求量。节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每十天进行一次调整检查。
例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
二十二 循环时间（Cycle Time）循环时间指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的装备、装载、及卸载的时间之和周期时间的计算往往与所选择的对象有关。例如，某个喷漆工序完成一共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间则为13.6秒（5*60/22=13.6）二十三 防呆设计（Fool Proof）防呆设计是防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或者是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为
防错设计常见的例子包括：
1 为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置，而不能从其他方向装配
2 零件商上方的光控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前，进行下一个工序
3 一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的零件组合。