精益生产：丰田生产方式全球样板
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丰田生产方式的核心是准时化（J I T，Just In Time）生产：一种新的按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程，这就是著名的“看板生产”。在推行“看板生产”的时候，要求所有零件的生产必须安排在下一步生产流程开始需要时正好供应上，这样保证能企业最小库存管理。为了保证供应链上所有的企业都能够维持最低成本，丰田在协作企业之间建立起一种新型的关系，把一大群协作厂和零件厂组织起来，组合成为一台协同运作的机器，共同减低成本、提高质量。这样采购商与供应商之间技术和市场信息开放、支持和交流，形成不同层次的“息息相通、生死与共”的紧密关系，这就是当代最佳的供应链管理模式。
丰田生产方式的产品设计。汽车设计是一项集中多个企业、许多不同专业技能的人员高度集成的复杂过程。大量生产方式为做好设计，实行了极为具体而详尽的分工，在这种设计的组织方式中，最显著的做法是设计与制造的分工和分离。20世纪80年代新型的“
产品开发团队”实际上演变为近距离的协调组织。团队组长的权力是协调，团队成员仍然对其专业的上级负责。丰田生产方式认定“产品工程内本来就应该包括工艺和管理工程”，日本企业也采用的设计团队的组织形式，团队除了包容了各个方面的专业人员（当然还有工艺和管理的专业工程师），还有强有力的、统筹全局的组长领导，职务和业绩考评不仅在单一领域之内，必须注重在产品、工艺和管理都发挥作用——这和后来的
六西格玛产品设计（DFSS-PQ）的思想是一致的。
丰田的销售模式。丰田要实现准时化（JIT）生产，必须维持生产系统的均衡化，均衡生产是生产系统浪费最小化的方式和方法。为了维持生产系统得均衡生产，丰田的销售模式与西方是完全不同的做法。基于大量生产少量品种的美国生产方式的销售是靠一套“财务独立的小型销售商体系”。这些销售商各自备有大量库存，等着客户购买；制造商与销售商之间的关系是松散的，而且通常是很紧张的；其间有商务利益的不信任、信息的保留和保密。丰田的做法是，建立与制造商利益一致的销售网络，一般制造商都拥有销售网络一部分股权；
采用“主动销售”的新技术，把销售商也纳入生产体系之中，甚至顾客也被吸收进产品的开发过程；逐步取消了在还不知道谁是客户之前就生产汽车的传统做法，转向按订单组织生产；建立了庞大的客户数据库，存放了只要对丰田某一产品感兴趣的任何家庭的喜好和经济实力等情况，不懈地致力于拉往“回头顾客”。这样丰田在制造商-销售商-客户之间建立长远的、甚至是“终身”的关系，保证了整个价值链的稳定和利益的一致性。