采购人员综合技能训练
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课程背景：
作为采购人员，你是不是也有类似的感受？
伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是：
•如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？
•如何有效的分析和降低采购成本？
•如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？
•如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？
•如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？
“买的不一定不如卖的精!”
《采购人员综合技能训练》将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！！
授课对象 采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员
课程大纲
第一部分 采购成本分析与降低采购成本
1、采购价格的全面认识
采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别―常识和误区
全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
2、采购价格分析
采购价格的组成：固定成本和变动成本
―材料、人工、加工制造
―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
―物流费
―税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
对报价进行专业的渗透性分析
―报价分析，点对点的分析（point to point） 根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国
―财务分析之变动成本分析：
部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们
―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
―垫资周期的长短之比较
案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较
3、比质比价体系的建立及应用――综合成本分析
－ＱＣＤＳＯ
Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．
单一供应源不存在价格分析案例：施奈德的比质比价的体系分析
第二部分 供应商管控实施技巧
1、供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
总体情况(15)
生产制造(15)
质量(20)
技术\研发(15)
物流交货(15)
原材料采购(5)
合作程度(10)
生态(5)
－总分100分，质量为第一档次
2、供应商交期管理
分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
―驻厂（in house）
―弥补计划失误的不足
―解决物流的失误
―供应商产能的问题
―质量瑕疵
―备库存或VMI(vendor management inventory)
―交期不准确下的应急方案的制定
3、供应商质量管理
SQE在公司的定位及职能表现
实施供应商质量管理的条件
与供应商共进退的具体措施及实施技巧
―APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
―SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
―质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
―PPM法则使用的局限性分析
―质量外包可行吗
―质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗
案例：大众的SQE漫漫之路
4、供应商绩效评估的指标---学会用数字说话
定位----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待
不同的供应商
―第一象限：放弃
―第二象限：引导
―第三象限：控制
―第四象限：帮助
评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式
评估团队的人员结构组成或如何搭建
如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象
供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留
案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用
第三部分 采购谈判与合同的管理
1、对手定位
他(们)是什么角色\他(们)是什么职位
到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他(们)
我们的谈判团队如何搭配
如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得
2、谈判，要学会用最简单的办法打击对方
障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
设计谈判思路，进和退――全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，见面谈判的机会毕竟是少数，大部分是电话谈判 ，每个象限的供应商我们应该怎 么去面对
判的内容设计： 每个阶段都应该执行：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈 ，单一供应商的谈判方式
笑，笑得艺术，它是一把利刃
盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整．
3、什么是即插即用（plug and play）的合同模式
制定合同的出发点分析
合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要
应该把合同拆解，方法及作用
国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱
讲师介绍 马老师
美国采购管理协会会员、欧洲供应链管理协会委员、英国皇家物流与采购ILT/CIPS专业讲师、复旦大学国际经营讲习所讲师、曾任世界500强公司中国公司供应链事业部总监、Honeywell北美区公司供应链高级主管、三菱（日本本部）轻工采购经理（JAP），擅长：精益物流、采购、库存控制、供应链管理、谈判、供应商管理、JIT等，并著有《采购内幕》、《避开物流链条管理黑洞》等。马老师经验丰富，十多年国内国外工作经验，做成案例穿插培训过程中，深入浅出地分析和分享，生动、形象、互动。培训企业包括： Cola Cao Food（可口可乐）/Cadbury Schweppes/FAW Jiefang Automotive Company（东风）/Sinar Mas Group-APP（金光纸业）/Trade enterprise :Lotus Super center/Castrol Industrial（嘉实多）/China Electronic（上海电气）/NIPPON PAINT（立邦）/Cummins（康明斯）/GUANG ZHOU HONDA/Chang an Ford Mazda（长安福特马自达）\Samsung(三星)/FEDEX CHINA（联邦快递）/HOYU Logistics（华宇物流）……