可复制的绩效模式
课程收益
界定考核导向和管理者的绩效责任；
应用目标分解的工具和方法分解公司目标
应用指标提炼的工具提炼本部门的指标
应用绩效评估的工具客观评估本部门员工绩效
应用科学的流程在本部门开展绩效辅导和绩效面谈
制定公平的绩效考核机制和监督机制
发现绩效问题，辅导团队成员改进绩效
实现绩效与薪酬联动，形成正向的绩效文化
应用
平衡计分卡设计战略平衡落地的路径
课程大纲
第一部分互联网时代的呼唤——可复制的绩效模式
1、管理游戏：
绩效管理实景体验
2、思考讨论：团队成功的关键要素是什么？
3、工具导入：可复制的绩效模式
传统绩效模式的软肋和硬伤
互联网时代呼唤新的绩效模式
从绩效考核到绩效改进
从问责系统到认可系统
4、总结反思：绩效管理与业务管理是什么关系
5、管理复盘：公司目标绩效管理的瓶颈与策略
第二部分战略落地路径——战略解码与目标分解
1、实景案例：是战略，还是风筝
2、思考讨论：为什么战略目标总是不能落地？
3、工具导入：战略解码
平衡计分卡与战略地图
战略、目标、指标的转化技术
目标分解流程
4、工具练习：应用《目标分解法》对上述案例目标进行分解
5、工具落地：应用《目标分解法》将本公司2016年的目标分解到岗位
第三部分指标提炼提炼术——分类萃取法
1、典型案例：车队考核，司机怠工
2、思考讨论：绩效考核导向是什么？
3、工具导入：分类萃取法
操作岗位-QQTC法
销售岗位-产出倒推法
管理岗位-罗列筛选法
研发岗位-双核提取法
4、工具练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
5、落地应用：应用《绩效指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标
第四部分教练式绩效辅导——明生五问模型
1、典型案例：员工业绩低，责任在领导
2、思考讨论：如何激发员工完成目标的动力？
3、工具导入：明生绩效辅导五问模型
传统绩效辅导的误区：以领导为中心、以命令为手段
明生绩效辅导五问模型：锁定目标、引导提问、激发动力
4、角色扮演：应用《明生五问模型》模拟主管对小张进行绩效辅导
5、工具应用：应用《明生五问模型》对真实的下属进行绩效辅导
第五部分绩效评估工具——定性指标质化技术
1、典型案例：软指标，难倒了硬汉
2、思考讨论：不能量化的指标如何考核？
3、工具导入：明生定性指标质化技术
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术
整体考核结果的平衡技术
4、工具练习：质化定性指标
5、工具应用：应用《定性指标质化技术》对定性指标质化
第六部分结构化绩效面谈——明生五谈模型
1、典型案例：绩效面谈，还是面瘫
2、思考讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值都是？
3、工具导入：明生绩效面谈五谈模型
绩效面谈中双方心理分析
绩效面谈的四大要件
主管与员工面谈前的准备工作
明生绩效面谈五谈模型
四种不同类型员工绩效面谈的技巧
4、角色扮演：模拟主管对张三的绩效面谈
5、工具应用：对真实的下属进行绩效面谈
第七部分绩效改进——绩效持续提升的推进器
1、典型案例：是不能完成，还是不想完成
2、思考讨论：如何让张力本季度业绩提升到100%
3、工具导入：绩效改进步骤
探索差距，发现原因
选择措施，设计方案
优化措施，整合方案
学习方法，应用方案
4、工具练习：应用《绩效改进步骤》帮助张力进行绩效改进
5、工具应用：应用《绩效改进步骤》帮助下属进行绩效改进
第八部分激励机制——共启公司全员愿景
1、案例：彭总的烦恼
2、讨论：为什么工资增加却不能调动员工的积极性？
3、点评：激励机制设计
激励机制动力模型
人力资源价值平衡模型
考核结果应用矩阵
布朗德-薪酬四叶模型
4、练习：如果你是彭总，你如何对员工进行激励？
5、落地：应用上述工具设计公司的激励机制
第九部分制定行动计划
1、感悟：一句话总结培训感悟；
2、收获：回去可以应用的工具和方法；
3、行动计划：一月内能够达成的落地目标