市场驱动的战略转型与人才激活
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
日期地址：2018年01月12-13日 深圳
培训费用：9800元/人(含培训费、资料费、午餐费及茶点等)
课程背景
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代，我们是很重要的强者，在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会，我们要胸怀宇宙。
——任正非2016年10月31日《聚焦主航道，眼望星空，朋友越多天下越大》
丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。
所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上，这是他的一个战略的选择。
战略如何制定，又如何进行有效管理呢？
企业的人才发展跟不上战略，将严重制约着企业的快速发展。据不完全统计，当今硬件行业有一半的优秀人才都出自
华为，华为已成为企业界公认的黄埔军校。华为是如何打造自己的人才体系的？
而激活组织，激活个体将决定着企业能否打，能打，打赢胜仗的关键。华为通过考核制、轮岗制、淘汰制和激励等多种措施，使得每个个体时刻处于被激活的状态，推动了企业的快速发展。
课程价值
理解价值链转移的规律；
理解铁三角组织及其权责体系等在变革中的关键作用；
学习华为业务转型背后的逻辑及变革管理经验。
全面了解华为的
绩效管理体系及战略解码方法；
学习华为的人才建设机制和方法；
课程模块1 市场驱动的战略转型与组织协同
学习目标
深度解剖华为战略转型的演变过程，背后逻辑以及实施变革面临的挑战和所需要的成功要素。
学习内容
1.华为的三次转型及其流程、组织支撑
- 华为的第一次业务转型——以集成
产品开发为标志
- 业务驱动和产品开发流程变革带来的组织调整
- 从产品到解决方案的转型
- 识别转型需要的关键人才
- 小结：第一次转型的主要风险和困难
- 华为的第二次转型——从国内市场到全球化运营
- 一线”铁三角“和前后高效协同
- 支撑目标达成的组织转型：一线呼唤炮火
- 业界优秀的组织管理实践：华为的铁三角模式
- 一线“力出一孔、利出一孔”的管理机制
- 支撑目标达成的组织转型：建立前后方协同机制
- 相同的管理逻辑：构建高效组织、识别关键人才
- 华为的第三次转型—商业模式从B2B到B2C、B2b
- 产业生态价值链的变化
- 相务驱动的流程与组织转型
- 转型对组织能力的要求
2.转型战略制定和成功变革的关键要素
- 市场驱动的管理变革—华为管理变革的系统模型
- 华为业务转型成功的五大关键性管理举措
- 转型战略决定了管理变革的方向
- 归纳：战略制定和执行的BLM模型
- 管理变革成功的关键保证
- 归纳：华为变革成功对中国企业的三大重要启示
3、铁三角组织协同机制
- 华为“铁三角”对企业营销团队建设的启示
- 企业一线作战团队中常见问题与困扰
- 华为“铁三角”的成功实践
- 不同行业一线“铁三角”的基本模式和常见问题
- 企业如何对症下药，落实“铁三角”的核心价值
- 行业转型考验企业营销能力：营销架构构建
- 发现机会：扩大机会来源，实现精准营销
- 管理机会：提升客户不管理水平，满足客户价值需求
- 把握机会：团队协作，高效完成商机管理，达成市场目标
- 企业案例与研讨
- 铁三角”的组织设计原则，目标导向和资源有效利用
- ”铁三角“的组织职责和阶段职能转化
- “铁三角“的岗位设置与能力要求
- 从一线“铁三角”向后梳理的营销体系架构
- 主要协同工作流程框架（案例与研讨）
课程模块2 战略解码与人才机制
学习目标
战略对
人力资源管理的挑战，是如何激活组织，并将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体？
学习内容
第一部分：从战略到组织绩效：组织与个人绩效的关系及解码过程
1、绩效管理：绩效是经营的结果
- 企业文化对绩效的影响
- 商业模式对绩效的影响
- 战略对绩效的影响
- 总结：绩效是经营的结果
2、绩效目标解码：全力创造价值
- 起点——客户价值& 经营要素
- 绩效目标解码过程
- 目标管理和绩效管理
- 组织绩效和个人绩效
- 组织
KPI和个人KPI必须责任结果导向
- 绩效目标设定原则
- 总结：对准商业价值的目标才有意义
第二部分：从组织绩效到个人绩效：科学的考评及分配方法
3、评价绩效贡献：正确评价价值
- 组织绩效考核要点- 组织绩效考核方法
- 个人绩效考核要点- 个人绩效考核方法
- 误区1∽8
总结：如果没有正确的绩效评价……
4、绩效管理支撑：管理价值及分配
- 绩效管理的导向
- 组织绩效和个人绩效管理
- 组织绩效管理程序- 个人绩效管理程序
- 价值分配：利益共同体
总结：绩效管理控制战略地图确保商业成功
第三部分：人才开发机制
1、华为的人才发展逻辑框架
- 选：如何实行人岗匹配，用人所长
- 用：训战结合，实践检验
- 留：结果导向，人岗匹配
- 育：继任计划，能力阶梯
2、华为如何用经验作为
任职资格，牵引人才的发展。
- 基层的任职资格标准，试用期限
- 中层的任职资格标准，试用期限
- 高层的任职资格标准，试用期限
第四部分：人才激励机制
7、激活组织的四种有效激励方式；
- 虚拟受限股- 目标激励
- 机会激励 - 末位淘汰
总结：营造害怕失去的心里状态
1.华为物质激励实践
- 工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）设计方案；
2.华为非物质激励实践
- 如何合理使用物质激励与非物质激励手段，以达到最佳激励效果。
- 非物质激励的观念与导向；
- 非物质激励相关政策的建设与优化；
讲师简介
兰 涛
华为前战略部部长／预研部技术总经理
工作经历
1997年～2014年就职于华为公司，在华为17年期间，先后担任集团战略部部长、预研部技术总经理、总体技术办副主任、全球区域营销部部长和
大客户营销部部长等职，主抓
产品规划与创新，主持公司级3～5年战略规划、海外区域业务规划和营销计划。2010年主持了IBM为华为进行的从营销到商机的关键流程变革项目，担任华为企业BG方项目经理，具有丰富的战略与变革咨询经验。
擅长领域
结合在华为公司的关键工作经历，秦德老师擅长于战略规划、管理变革和流程化组织运作，尤其是面向客户界面的关键业务流程和组织建设。能够系统性为企业提供培训与咨询服务。
主讲课程
《企业转型战略和关键落地措施》、《华为——从土狼到世界级的管理之道》、《战略“落地”——企业战略规划制定和执行》、《中国企业国际化模式总结和战略制定要点》、《华为国际化发展的艰难历程》、《互联网新贵BAT的国际化发展道路》、《华为国际化成功的五个密码》等。
毛老师 华为公司前人力资源高管
工作经历
1997年加入华为，18年华为工作管理经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，毛老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
毛老师2015年后，先后为双胞胎集团、清华泰豪、先声药业、永诚保险、九鼎集团、远洲集团等企业提供人力资源咨询顾问服务，帮助这些企业搭建业务驱动的人力资源体系，帮助这些企业实现业务的高速增长。
曾服务的部分知名企业：
双胞胎集团、亨通集团、远东控股、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、民生银行、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团等主流企业。
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