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高科技企业产品管理部门设置和产品经理岗位设置

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A公司决策层最近为产品管理部门设置的事情颇为头痛。A公司是北京一家IC设计企业,多年来排名行业前3名,一直以来,公司应该进入哪些产品领域?开发什么产品?产品如何定位?甚至产品应该具备哪些关键的功能特征?等等诸如此类的问题,都是由3位公司领导决定,然后交给公司研发中心完成产品开发。经过多年快速发展,A公司业务逐渐覆盖到计算器、VCD/DVD、电视、音响、无线通信、遥控器、IC卡、马达驱动等十多个产品领域,并且以前很多产品都是模仿国外进口产品,现在完全模仿知识产权风险越来越大,必须要在模仿的基础上进行创新,甚至完全的自主创新,所以产品管理及决策的复杂度、难度越来越大,公司决策层逐渐感到很多时候精力顾不过来,因此出现了一些问题,比如:失去了一些市场机会,有些产品推向市场后缺乏竞争力,有些产品逐渐失去竞争优势,等等。显然,光靠几个公司领导管理产品已不能适应业务发展形势和市场环境的需要,A公司决策层认识到他们必须要尝试新的产品管理模式,要建立起产品管理中间层来承担产品管理的任务。
如何设置产品管理部门呢?A公司决策层很自然的一个想法就是:由营销中心承担产品管理职能,扩展营销中心下原市场部的职能,在原市场部下增设若干名产品经理。这也是产品管理部门设置的典型做法,很多企业都是这么设置的。但这一方案对A公司来说,就不是理所当然的解决办法,因为这一做法A公司曾经尝试过,却并不成功。三年前,A公司建立市场部的时候就希望市场部承担起产品管理的职责,当时还设置了二名产品经理,一名是从销售部调过来的销售经理,颇为能干,另一名是从外部引进的市场营销人员,看起来人员配置很强,也很合理。经过一年时间的运作,效果不佳,产品经理与产品开发部门的配合较差,产品开发部门抱怨产品经理不懂技术,“提出的新产品开发要求要么不切实际,以公司现有的技术能力很难实现,要么很复杂,即使实现了成本也很高,要么就很空,对开发人员没有什么指导作用,如产品经理只提出液晶电视音视频解码芯片兼容性要好,但好到什么程度,与哪些产品兼容,与哪些芯片兼容就算好,等等,都不明确”,研发人员认为“这样的话说了等于没说”。产品经理也认为这项工作很难开展,一方面觉得公司领导不够重视,得不到产品开发部门和销售部门的支持,另一方面提出,公司产品线太宽,他们也不可能什么都懂,做了一段时间没有多大成效后,产品经理自己也没有信心把工作做好。一年后,外聘的那位产品经理就离职了,从销售部调过来的那位产品经理慢慢只关注于做产品上市后的市场宣传和推广,再过了一段时间还是觉得销售工作更能出成绩,仍又回销售部去了,现在做市场宣传和推广工作的产品经理还是后来从销售部调过来的基层销售人员。公司决策层当时也感觉产品经理没有提出什么太好的产品发展建议,况且当时产品管理的问题还不突出,建立产品管理部门的迫切性还不是很高,这事后来也就搁置了。
现在旧事重提,怎样才能避免重蹈覆辙?用什么样的人担任产品经理合适?人又从哪里来?等等问题,仍然是A公司决策层所顾虑的。仔细分析当时失败的原因后,A公司决策层发现:首先IC设计行业不同于传统消费品行业,A公司的产品经理需要较强的行业技术背景,而原来的二名产品经理本身技术背景弱,做销售和市场推广把产品的主要特点讲清楚没问题,但要和技术人员沟通,需要更深入的理解客户应用产品的各个细节,就很困难;其次,公司对产品经理的期望值太高,希望产品经理把各类产品都管理好,而A公司的产品线确实很宽,设立一、二名产品经理是无法做到这一点的。所以并不是原来产品经理岗位设置有问题,而是原来对产品经理应具备什么样的素质不明确,A公司的产品经理需要的是高素质的复合型人才,既要有很强的市场意识和经验,熟悉产品及应用,又要有较强的技术背景;其次,还要降低对产品经理的期望值,先管理好一、二类产品就达到目的了。
想清楚了产品经理素质要求的问题,接下来就要考虑人从哪里来,人才来源无非是外聘和内部调岗二种办法。引进外部高端人才一直以来就不是A公司的长处,类似前面所述的引进产品经理不成功的例子已发生过多起,决策层一直未能解决引进外部高端人才与A公司文化和内部管理环境融合的问题。所以决策层打算暂不考虑外聘,还是着重考虑通过内部解决的办法。环顾整个公司,决策层发现,真正符合产品经理条件的除了三位公司领导没有其他合适的人选,很显然,必须考虑物色一批有潜质的人进行培养。从公司人员配备情况来看,决策层考虑培养对象可能来自销售部和研发中心二个部门。销售部有部分人员在做销售工作之前做过1、2年研发工作,有一定技术背景,但主管销售的副总经理认为,这些员工脱离研发工作至少都有4年了,这几年技术发展又快,很多新的行业技术标准、技术特性他们根本都不了解,对产品应用的细节仍然无法把握,加之,做销售工作时间长了,很难静下心来做深入的产品特性分析工作,让他们担任产品经理,仍然会遭受以前产品经理一样的挫折。销售副总经理的意见很快得到了大家的认同,于是决策层排除了抽调销售人员中进行培养的想法,把目光移向研发中心。
研发中心有研发人员200多人,由一名公司副总经理负责,下设IC卡、遥控器、电视、音响等若干产品开发部门和数字模块设计部、模拟模块设计部、后端设计部等若干专业功能部门,还有一个研发管理部。专业功能部门负责产品某一部分专业功能实现或产品开发某一环节技术开发,产品部门则承担相关产品系列的产品开发工作,每个产品部门设一名部门经理,这些部门经理是这次决策层重点考虑的对象。产品开发部门的部门经理都是从基层技术工作做起,因技术过硬、表现突出而被提拔到管理岗位上来,但仍然是每个部门的技术骨干,是产品开发项目的技术把关者,在一些重要产品开发项目中,往往亲自承担技术方案设计任务。产品部门的部门经理对产品也非常了解,与客户接触较多,对客户需求相对比较了解,其中部分人员具有良好的市场意识。这部分人员应该是具备做产品经理的潜质的,初步比较一番后,决策层挑选了3名作为侯选对象,然后找他们逐个进行了沟通,征求他们的意见。其中1人表示愿意尝试,另外2人顾虑颇重,不愿意放弃技术工作,担心产品经理工作做不好同时技术也荒废了。研发副总经理认为这2人的想法很有代表性,尤其是年轻的部门经理,A公司产品开发部门的部门经理大部分才工作5、6年,个别人员工作时间超过10年。同时,研发副总经理也担心一下子从研发中心抽调几个部门经理,对研发工作影响太大,短期内让其他人员填补上他们离开后的空缺是非常困难的。沟通中有人提出,是否可以先兼做一些产品经理的工作试试,研发副总经理认为这不失为一种备选方案。当然,这样做也面临一些实际的困难:这几年各产品开发部门人员逐渐增多,部门经理必须投入相当部分精力进行资源调配、人员评价、指导下属工作等部门管理工作,并且产品开发项目多,任务重,在一些重要产品开发项目中,部门经理除了承担技术方案设计任务外,还要承担项目经理的职责,承担项目管理的任务,这些部门经理往往身兼部门经理、技术核心、项目经理等多重角色,工作负荷非常大;要让这些部门经理抽出精力来承担一部分产品经理工作,必须先逐步将部门经理的一部分任务先剥离出去,好在这一问题相对来说要好解决一些。
综合考虑各方面情况后,决策层认识到,问题不可能马上得到解决,事情还得从长计议。决定短期内采用一种过渡方案:从研发中心抽调1名部门经理担任全职产品经理,负责2、3类产品的产品管理工作,另安排2名部门经理兼任产品经理,同时加快培养产品开发部门管理干部以接替这些部门经理的工作,待条件成熟后再做进一步的安排。
产品管理岗位设置这一头痛的问题暂时有了一个相对妥善的解决方案,但A公司决策层很清楚这一问题并没有得到根本解决,引进外部高素质人才、加强内部人才培养等工作一刻也不能放松。

点评:
(1) 产品管理职能缺失是国内高科技企业普遍面临的问题,A公司的案例非常具有代表性。从模仿到模仿创新再到自主创新是国内企业尤其是高科技企业常见的发展道路,在创新要求更高的情况下,设置产品管理部门,承担产品规划、市场研究等工作是必然的选择。对于尚未发展到这一阶段的企业来说,未雨绸缪,有意识的挑选有潜质的人才进行培养,为未来的产品经理储备人才,是一项重要工作。
(2) 高科技企业产品管理需要复合型人才,怎样培养这类人才非常关键,有意识的安排到研发、销售、客户服务、生产等部门进行轮岗培养是一种重要手段。
(3) 岗位设置需要明确岗位职责和目标,明确岗位所需素质要求,然后选择合适的人来担任,否则很可能遭受如同A公司一样“设置产品经理不成功”的教训。
(4) 管理改进是一项长期而艰苦的过程,需要一个从量变到质变的过程,关键是要持续改进和积累,A公司的问题也反映了国内企业在持续改进方面普遍存在的问题。A公司后来采取的解决办法不失为一种务实的做法,值得我们借鉴,但能否取得良好的效果关键还要看今后是否能坚持。

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