目标管理和绩效考核
【课程背景】：
为什么您的绩效考核与绩效面谈辅导复杂而又不容易见效？让人头疼而又不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？没有考核就没有管理，要想考出绩效，不在于方案多么高深，过程多么复杂，只要目的明确、思路清晰、方法精准，自然就可以化繁为简、事半功倍，轻轻松松考出水平、考出业绩、考出利润！
【课程目标】：
1、认识目标管理的重要性、并正确理解目标管理；
3、学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；
5、了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区；
6、学习绩效面谈技巧，进行情景模拟；
7、了解绩效管理的实用表单、工具；
【课程大纲】：
第一讲：目标管理与衡量指标
一、什么是目标？
二、目标与任务；
三、什么是指标与指标的性质；
四、选择指标的标准；
五、指标的类型分析
第二讲：KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义
二、KPI指标设置的原则
三、KPI指标十要素
四、KPI考核计分的五种方法
第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡：
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：
第一步：明确公司级战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ
第五步：开发行动方案
第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系
一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法：
（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；
（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；
（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；
（四）驱动因素分解法；
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；
1、指标结构分解法；
2、DOAM分解法；
3、贡献路径图法；
4、流程关键控制点法；
（五）责任人分解法；
二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。
（一）确定部门的关键职责；
（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
三、第三个指标来源：基于流程。
四、第四个指标来源：基于客户。
第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责；
2、确定核心岗位职责；
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
二、四维成像法；
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
1、质量；2、数量；3成本、4时间；
三、目标任务分解法；
第六讲：确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
一、设定目标的痛苦；
二、设定目标的原则；
三、KPI的计分方法；
第七讲：绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？
年考核考什么？
月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
一、年考考什么？月考考什么？
二、长周期与短周期；
三、不同层次与职能部门的周期；
四、指标的组合方式；
第八讲：建立6S绩效管理制度
一、目标责任状；
二、责任追踪体系；
三、计划落实体系；
四、监督检查体系；
五、即时奖惩制度；
六、改进体系；
第九讲：绩效考核的程序和步骤
一、绩效考核之前做的工作：
1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；
2、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；
二、绩效考核阶段要做的工作：
1、被考评者自我打分评价；
2、考评者打分评价；
3、绩效反馈面谈；
4、绩效诊断；
5、技能评估；
6、确定员工发展改进计划；
第十讲：绩效面谈的操作方法
一、绩效面谈的目的；
二、绩效面谈的种类；
三、绩效面谈中员工和主管的双方关系定位；
四、绩效面谈的程序；
五、绩效面谈的原则；
六、绩效面谈的四个组成部分PDCA。