制造业新产品导入与NPI实务
〖课程目标〗
1.为采用传统模式而未导入全面
项目管理的企业提供指南并直接考虑多样化的产品业务关系，选择合适的项目管理模式
2.帮助企业疏通基于产品的项目管理路径（因为不同的公司本身是有自己的产品项目管理流程的，问题的多数是顺畅，表现出来的是相关部门总是与项目管理主导部门之间不合拍，或者不能将自己的工作纳入到公司期望的一个自觉自动的NPI项目管理机制中来）
3.帮助项目主导部门的经理们完善一套精简有效的项目管理途径，能够形成一套可复制的NPI项目管理模式，形成一种定式，并让相关部门都理解并纳入到合理组织的一套共同行为。
4.NPI产品项目不仅是管理，更需要一套相应的系统技术方法，在研发制造型企业中，成型的技术分析和技术路径也是项目平台的一部分，没有了技术路径，即使多部门参与，大家也会进入到一种“全民文员”的状态。
5.突破制造业项目管理的重要障碍点---即项目质量控制与外部资源组织，项目管理有多种要素，但是上述两点成为制造业的普遍困惑，难以和项目流程衔接起来。
6.为了达成跨部门的项目合作，只有一种情况能达到最好的状态，那就是各相关部门代表都具有项目管理担当能力----如果人人都具有项目经理所需的背景知识和技能，反而才能达成合作，否则，如果只是参与和配合角色，那么就连参与和配合本身都失去了积极性。
7.形成项目管理的共同语言，有了共同语言，才能有跨部门项目合作的氛围。
∵〖课程大纲〗
序号内容描述（课程中展开详细内容）案例及演练
第一部分制造业中新产品项目管理的发展与定位
项目管理的共有特征
新产品导入项目伴随市场环境的变化
现今制造业中多样化的产品项目表现形式
NPI型项目的定义和界定
NPI的几种不同的过程类型
NPI过程的关键概念
NPI过程中的关键行为
项目流程与项目路径的区别/联系与作用
实际企业案例及演练
第二部分新产品项目整体流程及组织
制造业NPI项目管理普遍存在的问题
总体流程作为项目管理的基石
从项目启动阶段看流程与组织的关系
NPI项目企划部门的运作
根据NPI业务导向建立合适的项目团队
矩阵架构的有效性—莫轻谈矩阵架构
NPI经理的角色定位
核心跨部门项目团队成员的角色
职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）
NPI团队的
执行力是”设计”出来的
NPI组织的误区与灾难大观(多案例分析)
“灾难”的防止实际企业案例
第三部分新产品立项管理-----产品项目决策与先期策划
先期产品策划与互动
项目立项书的制订
新产品内部发布的内容组织
结构化的项目需求分析
产品系统初步分析
资源需求分析
项目立项发布—二次发布的组织
实际企业案例及演练
这部分内容针对企业的产品特征进行了调整
第四部分NPI技术路径
design rule的明确与横向沟通
产品展开系统分析
产品特征分析与功能界面分析
可制造性分析与开发
产品/过程关联
工艺设置
工艺整备
产品试验与验证规划本部分是课程首要重点，包含整套的工具和方法，传用于项目前期阶段，其中产品系统分析是制造业项目管理的普遍缺失。
实际企业案例及演练
第五部分结构化的新
产品开发项目流程（包含研发部门分项目管理）
结构化产品研发流程的必要性
什么是结构化的研发流程
NPI型流程与研发流程的差异
研发分项目和整体产品项目的关系和界定
研发为主导的项目与产品交付型项目的差异
研发主导项目的难点
技术路径的作用
如何以技术路径来引导
研发项目管理
技术路径的几种类型
系统架构在研发项目中的重要作用
系统架构的技术解决方案
NPI型产品项目的技术路径
优化的研发项目流程整合模板本部分融合了研发项目管理和技术工具，包含实战演练，是关键重点内容
第六部分NPI项目计划（包含时间进度规划）
项目计划的整体性
计划的制订与监控
阶段输入输出定义
时间进度计划制订的工作内容
工作分解
网络计划和甘特图的关联应用
关键时间节点控制与责任规定
项目工期预计实际企业案例及演练
第七部分NPI项目质量控制
新产品诞生过程的质量定义
项目质量和产品质量的区别与联系
配合产品项目质量的组织变化
质量人员和质量角色的区别
质量人员怎样介入整个周期
质量人员手中的关键节点
新产品质量计划
新产品质量的形成路径和内在规律
项目质量控制的本质
有效的项目评审机制及执行
实际企业案例
第八部分外部供应资源策划
外部资源需求分析
什么是DFSC—产品供应关系前期规划
系统级产品的内在供应链分析
价值流分析法在供应策划中的应用
关键物料与关键供应商定义
项目供应商动态策划
供应能力需求策划与验证
外包子项目的定义与路径
外包子项目的运作及主导工作
这一部分是制造型企业项目管理普遍缺失，即缺乏前期供应策划，而单纯依赖项目经理对采购部门嫩的跟催。
本部分内容也是课程首要重点
实际企业案例及演练
第九部分NPI项目风险控制
项目风险控制概述
项目风险控制循环
新产品导入风险和障碍分析
利用项目风险的阶段包容性来控制风险
质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系
项目风险分析和管控工具实际企业案例及演练
全程支持性关联内容NPI产品项目的全解析和整合
NPI的过程解析
NPI的每个要素和NPI行为的对应输出
如何让NPI成为规范的组织行为
NPI的典型路径
NPI过程分解
NPI与产品开发项目的整合
NPI的组织与平台管理
NPI团队的绩效考核如何设计
绩效考核与NPI要素的结合实际企业案例
及演练
课程总结制造业项目管理技巧
参考说明：NPI的概念与适用范围：
从其命名New product introduction—新产品导入，可以看出主要面对的是特定范围的产品业务类型，也是多种产品类型的整体范围：
1.没有自主研发，而是把顾客的设计转为产品制造并交付
2.顾客提供产品创意，公司为其设计出具体的产品方案并制造交付
3.公司有自己的品牌和研发，但是引进了业界现有的平台化产品作为新产品，例如PC行业，Intel已建立的标准并提供了解决方案，PC部件制造企业在平台化标准的基础上产生自己的实际产品
4.代表一种产品项目衔接关系，例如大型跨国公司的总部与区域公司之间，产品总体开发由总部发起，区域工厂作为分支设计与制造单元，挂接到总部的产品项目中，对于区域工厂来说，总部发起的项目即成为NPI项目。
5.顾客方拥有NPI管理机制，通过NPI经理来统筹合作方的项目管理，整合到统一的
NPI关系和另一种产品形态是相对的，即一家独立公司完全自主提出产品概念，独立设计，并推向市场，如果是一切从概念开始，转化为产品并完全主导该产品的销售，这种情况就不是NPI关系
NPI有另一种说法，即产品实现---这就定位为不管是那种业务模式，最终交付物都是产品，而不是设计方案，所以它必是跨部门的制造项目。