以BSC为核心的绩效管理
培训内容
引子
一、
绩效管理总论
1、绩效管理的三大意义；
2、绩效管理的方法
3、绩效管理中面临的三个问题；
二、目标指标
1.目标、指标与任务；
2.指标的类型与选择考虑的纬度；
3.指标体系建立的原则；
三、
平衡计分卡与传统的考核方法；
1、指标体系建立需要考虑的原则；
1、价值树与鱼骨图；
2、平衡计分卡提出；
3、平衡计分卡与传统的
KPI考核模式的区别；
四、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
1、平衡计分卡的本质；
2、这些是平衡计分卡嘛？
3、平衡计分卡的逻辑发展循环；
五、战略与平衡计分卡有什么关系？
1、什么是战略；
2、战略与平衡计分卡的关系；
3、什么是战略地图；
4、练习：根据公司的情况设计战略地图
5、平衡计分卡是根据长期战略设计，还是短期战略是设计的；
六、平衡计分卡的驱动关系
1.平衡计分卡是四个板块嘛？
2.平衡计分卡的逻辑循环；
3.某集团的平衡计分卡案例；
七、平衡计分卡如何落实到部门，个人
1、每个部门都有平衡计分卡吗？
2、平衡计分卡落实战略的二种落实方式；
八、平衡计分卡落实过程中的指标的分解；
1、上级指标与下级指标的关系；
2、指标分解的两种方法；
3、指标分解的三种境界；
4、指标分解的五个注意问题；
九、从平衡计分卡中分解出的指标的定义；
1、定义指标需要考虑的问题；
2、KPI词典
3、练习
十、 BSC的落实——确定目标，KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的原则；
3、KPI的计分方法；
十一、平衡计分卡的补充——主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、计划阶段的绩效沟通；
1.什么是绩效计划；
2.绩效计划中沟通的问题点：
3.定目标中的沟通；
4.分解指标中的沟通；
5.资源配置方面的沟通；
6.相关部门协作方面的沟通；
7.上下级沟通之间的技巧；
十三、绩效计划的执行与辅导；
1.绩效辅导的意义；
2.辅导阶段的重点；
3.辅导阶段如何发现显性与隐性的问题；
4.常见的4种绩效沟通的方式；
5.外部情况发生剧烈变化是如何解决；
6.辅导阶段绩效沟通的5个注意点；
十四、反馈阶段的绩效沟通；
1.反馈阶段沟通的要点；
2.反馈阶段经理与员工的角色；
3.面谈的目的；
4.面谈中需要注意的问题；
5.改进计划的制定；
6.如何与不同种类的员工进行面谈；