ODM研发管理体系问题分析
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一、OEM－ODM ：从加工到设计
OEM(Original Equipment Manufacture)，是指根据客户的要求为其生产产品。确切来讲，OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式。客户提供技术、设计、商标、包装要求、控制销售渠道，OEM厂商只是完成具体的加工任务。ODM(Original Designed Manufacture)，是指为客户提供从产品研发到产品生产的全套服务。客户只需提出产品的功能、性能甚至只需提供相关的构思，ODM厂商将产品从设想变为现实。
一般来讲，真正的OEM厂商处于产业链的末端，核心竞争力是其低廉的生产成本。相对而言，ODM厂商在产业链上不绝对是被挑选者，研发上的优势为其带来了与上、下游厂商更多的博弈资本，往往能够获得较高的利润。在少数行业，由于终端产品的市场竞争“过于”充分，反而其上游的ODM厂商能够赚取更高的利润率。
现在，国内的一些OEM企业已经开始逐渐向ODM企业转型。虽然，国内很多真正意义上的ODM厂商仍自称为OEM厂商（从这一称谓上很容易看出其发展的轨迹，即其多半是由OEM发展而来），但他们已经不满足于简单地装配产品，而是开始涉足产品设计，可以完成产品从图纸到成品的全过程，从OEM发展到了ODM。和台湾地区以及国外的ODM厂商比较起来，国内的ODM起步较晚、规模较小，研发队伍规模及水平不一。一般而言，国内的ODM厂商往往能够接受在利润比较低的情况下组织生产，并且往往愿意承担一定的风险。相比而言，国外一些大公司一般不太愿意接受这种定制化的订单，主要是因为对其而言利润太薄，它们更愿意接受标准化的产品生产。对ODM的外部客户而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且对这种定制化的行业来讲，速度、成本、质量的要求越来越高。一方面，技术的门槛有降低的趋势，以前你能够做到而别人做不到的东西，现在不存在了。有可能一个小厂，几个研发人员就可以完成设计任务，由于小，管理简单、成本自然就低，这方面比较起来反而更有优势。另一方面，当ODM厂商做大以后，面临着更加残酷的市场考验。以前满足于一些低端产品的生产，而且只要在效率上高于作坊式的小厂就可以了，现在不行了，要想拿大单，就必须参与全球化的竞争，必须打下国际市场，面临的对手都是武装到了“牙齿”的跨国公司。所以希望做大或者已经做大了的ODM企业面临着来自客户和竞争对手两方面的压力。
二、ODM
研发管理体系存在的问题分析
拥有产品研发能力是ODM与OEM最大的区别，也是ODM企业生存与发展的关键环节。国内的ODM企业大多是制造起家，在组织大规模生产方面有比较丰富的经验。相反，其研发管理的经验不是很足。具体而言，当前国内ODM企业的研发管理体系存在如下问题：
1、ODM研发流程常见问题分析
一般来讲，
产品开发的模式分为两种：一种是自主开发模式，一种是定制化开发模式。这两种模式的产品开发流程存在一定的区别。ODM研发模式一般是接到客户订单、组织方案设计和报价、开发设计、制造样品、量产。自主开发模式一般都经过概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理这几个阶段。二者最大的不同是在流程的首尾两个阶段。
ODM企业对产品开发流程的要求是简单。简单的含义包括：流程的效率要高、流程的成本要低(因为能够ODM的企业较多，大家都在抢速度；往往客户提出一个产品需求同时给多家供应商，看看谁的反应速度快、谁的成本便宜、谁能马上组织生产。在实例中，不同的OEM厂商对速度的要求还是不同，比如有些行业，如果你不能在短短的几个月中提供大量的成品，终端客户可能就卖不掉了；当然也有的行业可以提前半年就下订单。) 然而，由于过分强调速度和成本，产品开发的压力很大，实际开发过程中一般的企业自己觉得能省的都省了，这是ODM企业产品开发流程的第一个问题。流程不清晰，不规范，或者说是没有一个合适的流程。
第二个问题，就是需求管理的问题。因为相对于自主开发的产品，客户的需求变动会相应的多些，当然这也和前期需求分析的稳定度有关系。一是需求的接口不统一，市场、研发、客服等都有可能成为需求的接口，但是没有统一归口管理；二是客户的需求没有整理，很多客户都是想到一点提一点（和客户自身管理是否规范有关系）；三是需求的跟踪没有专人负责，或者不规范，有时开发都结束了有人才想起来客户提过的一个需求怎么漏掉了；四是需求的验证没有一个完备的标准，往往是前期不做策划；最后需求的变更非常随意，没有有效的进行管理，往往带来更多的风险；
第三个问题，多数ODM企业没有流程裁剪的概念。往往倾向于认为客户提出的需求差别太大，无法用统一、规范的流程对开发进行指导；其观念还停留在完全依靠个人能力来获得开发的优势；
第四个问题，流程缺乏必要的质量控制，产品开发的前期既没有质量策略，也没有制定质量计划。
由于流程的混乱，导致很多企业都不清楚自己的实际开发能力和现状，但是自己可以感觉得到得是：以前很少数的几个人搞开发就可以应付得过来，现在人数增加了，效率反而越来越低了；同时相应的也带来了企业
产品规划、人力规划的问题，根本就没有办法做这些事情，而且下游的
生产计划往往也非常被动。
ODM研发
项目管理常见问题分析
由于产品开发流程的不清晰，导致项目管理的混乱。谁应该负责什么工作，接口的问题应该如何处理，就成了企业遗留下来的问题，如果企业小的时候，是可以通过各部门人员的责任心来弥补的，但是当企业做大了的时候，问题就暴露出来了，单单靠人的责任心已经无法保证正常的产品开发了。
一般的ODM企业，产品开发还是停留在职能部门“接力”的方式，多数没有建立跨部门产品开发团队。杰华咨询了解到的实际情况，一些ODM企业的观念还停留在用流水线生产的方式指导产品开发，理由是：以前就是这样子组织产品开发的，也可以做得很好了；或者是认为“矩阵式”运作管理上不方便，不如职能式简单、省事。当然，不同的组织架构有利有弊，这就需要企业做权衡，看看我们的业务流程对我们的组织架构带来什么影响，以业务导向建立我们的组织架构和运作。一般来讲，跨部门的开发团队对ODM绝大多数产品开发还是非常必要的。
由于没有一个跨部门的团队支撑产品开发，也就意味着产品开发没有一个真正的项目负责人，大家都对项目负责，也就意味着，没有人真正对项目负责。往往公司的老总或其他高层成了实际的项目经理。出了问题怎么办：最坏的情况，相互推脱责任，指望老总出面协调解决问题。
从实际的运作来看，多数ODM企业其项目管理仅仅停留在项目进度上，而且只是对客户要求的截至日期（指方案、样品和量产出货等）有进度管理的概念。由于ODM的开发完全取决于客户，而客户往往需求变动很大，产品开发人员往往认为“计划赶不上变化”，所以计划的观念比较淡薄，即使有计划也非常粗，只有几个非常大的里程碑，中间的过程没有明确，往往依靠凭经验在监控。
3、IT工具的应用
很多ODM企业都已经应用了一些IT工具应用到产品开发当中，但是实际效果不是太好。关键的一个问题是产品开发的流程没有理清楚，比如说EC流程会牵涉到生产、采购、库存等多个环节等等。实际由于客户对ODM企业开发出样机（或样品）的速度要求非常高，对转量产的能力要求也非常高，所以除了建立结构化的产品开发流程外，最关键的是利用IT工具将流程固化，同时利用IT可以减少一些人为的错误。比如上一套
PDM系统，将工程变更、文档、标准器件库、项目管理、BOM等管理起来。当然一套好的PDM价格不菲，而国内的PDM也不是太成熟。企业可以考虑单独购买其中的子模块，或者自己开发其中一部分功能。