新产品研发的品类创新与管理
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品类是根据消费者心目中对一类产品的评判标准而自然归属在一起的产品，因此，新产品研发如果要找到市场空白，找到一类产品里面的潜在需求，并创建新的品类，或者在现有产品类别上进行品类规划，就能够让一类产品不断推陈出新，延长品类的生命周期。
品类开发：以消费者为中心
品类规划来自于对消费者需求的认识，根据需求的研究结果进行品类的划分，找到重要且目前满足程度低的需求才能在新的市场取得突破。从这个意义上来说，品类规划相当于消费者的需求概念挖掘和细分。宝洁公司进入中国时，从中国洗发水的市场需求研究中发现：中国女性消费者85%以上有每周至少2次的洗发经历，主要使用国产产品如蜂花等，部分使用进口产品如威娜等，而洗发水市场价格普遍偏低。对于洗发，中国女性消费者主要期望有“去除头屑”、“保持头发一直都很柔顺”、“彻底改善发质，滋养头发，使头发浓黑”等等，于是从洗发水的类别上开发出“去屑类”（海飞丝）、“柔顺类”（飘柔）、“营养类”（潘婷）等产品，每个小类的产品都针对不同需求的目标人群，从而建立了洗发水大类别下面的品类管理架构，并通过不同的品类占据了洗发水的新产品市场。
以消费者为核心的品类管理，首先需要建立需求库，然后对需求进行分级和分层，找到显性需求，然后对需求进行定量分析，找出重要而未满足的需求，然后将重要未满足的需求与显性需求进行拟合，从而确定出品类。
乔氏食品公司也是较早应用以消费者为中心的品类管理的谷类食品生产商，乔氏食品公司先将谷类食品分成以下四个子品类：即食型、热的、混入干果和天然的、燕麦和玉米粗粉的，然后在这四个子品类的基础上，乔氏公司绘制出了消费者在购买这些品类时做出购买决定的基本步骤，基本上反映出了大部分消费者购买此品类的原因和过程。研究发现，消费者做出的第一个决定就是他们想要购买谷类食品，第二个决定是要买什么类型的谷类食品，随后才决定购买的品牌、大小和口味，消费者购买的品牌、大小和口味主要受到消费者收入、家庭结构、购买者的年龄等等因素不同程度的影响，这个发现对于乔氏公司来说非常有价值，因为之前公司开发的品类分类图都是以谷类品牌为基础的，但是，通过绘制消费者购买决定结构图后，公司将品类分类图更改成以谷类食品的类型为基础。接下来，乔氏食品以消费者需求为基础进行聚类分组，发现低消费人群最爱购买燕麦和玉米粗粉子品类，高消费人群最爱购买的是混入干果的天然谷物，于是乔氏食品根据每组不同的消费者特征和购买行为，对乔氏食品的不同子品类产品进行分类推广，从而将过去的一种产品变成了推广三种产品，销售额增长非常明显。更加重要的是，通过这种调整，消费者能够更加便利地购买到适合他们的产品，品牌喜爱度和忠诚度也有了很大程度的提高。
品类创新：差异化的另类路径
当一个产品在技术成熟度、产品功能等方面都同质化的时候，新产品研发要取得成功，就需要创造开发出新的产品类别。创建新的品类可以从产品入手，还可以从概念入手。
产品品类创新。产品品类创新是在两种不同的产品中找到交集，这样就可以出现新的产品，从而实现差异化，比如针对去屑的概念，康王与采乐推出了基于OTC层面的产品，虽然同是去屑，他们的传播以及渠道变成了走药店终端，开创了一个新的品类。
品类概念创新。品类概念创新是指充分利用人群的链动对同样的产品创造出新的卖点。比如脑白金本身是保健品，但是通过“送礼就送脑白金”，就让脑白金从保健品变成和与众多低档礼品竞争的高档礼品，保健礼品就是创新的品类。
品类创新是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上，先识别出主流的竞争品类，然后从主流品类中的反面或侧面寻找市场缝隙，建立和主流品类相对应的新品类，创造出差异，对于企业来说，在新产品研发中，可以通过技术的创新、卖点的提炼以及包装的更换来创建新的品类，同时，品类创新还要注意企业是否有能力来引导消费需求，支持品类品牌获得市场。
品类管理：让新产品实现长线经营
现在很多企业都会不断地推出新的产品，很多时候由于开发新产品较为盲目，导致很多新产品堆积如山，甚至连消费者都无从了解。比如中国的国有商业银行就是一个典型的例子，内部的新产品研发周期非常短，一年就有100多种新产品，但是消费者认知的最多3-5个，而招商银行则是组合所有资源，重点开发一卡通、一网通和金葵花理财几个重要的产品，通过组合后的品类赢得了消费者的青睐。
一般来说，新产品从开始构思到研发成功需要一定的周期，因此很多国际性的企业通常都会提前关注消费者和市场趋势的研究，开发2年以后的产品，这样能够更好的部署营销策略步骤，从这个角度来说，企业不仅仅要想办法创新品类，而且还要懂得按照消费者的需求，针对新产品建立长线的品类管理与规划。
品类管理是考虑如何通过不同阶段性的策略主导产品来拉动新产品的持续推出，以维护整个产品线的发展，新产品的推广应该有计划、有步骤的进行，切忌不分重点，同时推出过多产品，这样一方面会造成资源投入过大，另一方面每个产品或组合享有的资源不足，从而产品推广效果不佳，造成变相的资源浪费。
通常来说，某一时期重点推广的产品通常只有一个，通过核心资源的重点投放改善重点产品的市场表现；再通过重点产品的推广来带动核心品类的销售。借助于资源的有策略投放，核心品类的销售可以带动边缘品类的发展，进而带动跟随品类的业绩提升。
例如，作为一个新兴的业务，移动通信的数据增值业务市场是一个更受年轻人欢迎的市场，30岁以上的市场需求都相对较低。之所以确定学生和年轻蓝领市场为战略发展市场是因为这两个市场不但有很旺盛的需求，同时也愿意较多地尝试增值业务产品。但是，面对如此多的SP推出的各种增值产品，如何实现差异化的品类研发和管理呢？某SP就对个人用户的需求进行了研究，发现消费者对于增值业务的需求可概括为娱乐导向、工作导向、信息导向，以及理财导向，而目标群体可以划分为具有异质性的五个细分市场——学生、年轻白领、30岁以上白领、年轻蓝领和30岁以上蓝领市场。经过研究，该SP确定了增值业务需要以集生活、娱乐信息和交友聊天为一体的社区类组合产品带动年轻蓝领和学生两大主力群体消费，并附以核心资源支撑。对于定位服务和个人信息管理服务，虽然目前大规模放量的基础不足，但较具备市场前景，因此应以策略资源投放支撑其发展，一旦时机成熟，便可转化为核心产品；另外，理财类和商务信息类的产品也在某些细分市场上存在需求，应以辅助资源扶持使其发展，通过对增值业务的品牌组合确定了资源投放之后，SP在今后的几年内都可以按照规划来定期推出产品，从而做到游刃有余地开展营销工作。
总起来说，品类管理是一个比较新的领域，企业在研发产品的时候，不仅要想办法突破现有市场的竞争重围，实现品类创新，同时，还要注意长远的品类规划，将短期和长期结合起来，才能在产品线上实现全面突破，而新产品的研发也才能做到井井有条。