研发管理变革成功的关键
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追求卓越是众多国内企业的梦想，要想成为国际化的企业，首先要具备国际化的管理，6年来我们持续不断与国内企业进行交流和沟通，发现国内企业目前还更多是粗放式的管理，同时大家又都有强烈的改进欲望，并不断在寻找卓越之路；同时我们也目睹一些企业虽然有良好的变革欲望，但因为某些方面处理不当，而最着导致变革的失败，企业为此失败付出沉重的代价，我们一直不断思考如何控制变革的风险，研发体系变革中要注意哪些核心问题，我们一方面总结业界研发体系变革的成功经验，同时也密切关注变革失败的教训，希望能对想进行研发体系变革和优化的企业有所帮助。
研发管理变革中人的问题主要体现在哪些方面：
研发管理的业务变革中涉及流程、技术、组织等各个方面的内容，但归根结底解决人的问题是最根本、最重要的内容，因为一切变化最终都是要通过人来实现，只有人改变了，才会有角色、职责的实施。变革管理就是关注人的问题。
研发管理业务变革中人的问题有很多，大致可以从如下几个方面进行分类：
1、对变革的理解：很多人对于变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安；同时感觉到变革将对其职业安全性构成威胁，从内心会低触变革；
2、个人影响力的变化：研发管理变革后，个人影响力、权威和控制方面将有所改变，所有的成果都将是整个团队合作的结晶，不是个人的成果，这也会使个人觉得失落；同时流程优化后，将使组织构架的级别程度降低，比较底层的人员将根据具体情况作出决策，不一定要上报到最高层拍板，有些人可能会感觉到丧失了某些权威，这是变革的重要阻力；
3、工作方式的转变：研发管理变革后，要求人们作为一个团队去共同完成一个目标，信息和知识采用共享的方式，这时候某些成员会觉得自己失去了业务方面的一些专长；同时也制定了详细的团队的纪律和规章，这些规章需要人们在行为模式和思维方式上做出改变，这也会让人觉得不舒服；另外部门之间的墙被打破，部门与部门之间的沟通是透明的，对部门的本位主义是一种严重的打击；
4、需要学习和掌握新的知识：变革将强调跨部门之间的协作流程，工作流、数据流将作出一定的调整和改变，工作性质、工作模式随之将有所变化，人们需要学习许多新的技能，这些也会给人造成新的压力；
5、企业文化及绩效管理模式的改变：研发管理变革后会产生团队的文化，这个文化主要是以业务为导向，更关注怎么赚钱，为企业创造价值，文化导向的变化将导致新的价值观；同时绩效管理的模式会作较大的调整，新的考评将牵引人们去适应新的定式、新的习惯、新的纪律、新的价值观，某些人可能因此受不了。
诸如此类的人的问题还有很多很多。并不是每个进行业务重整的公司都取得了良好的效果，事实上有很多业务重整项目失败了，最终结果一塌糊涂。分析根本原因，往往是没有处理好这些看起来毫不起眼的一个个小问题。事实上，这些小问题都可能成为在亚马逊河流域掀起风暴的加州蝴蝶。
变革成功的关键是什么：
2006年年初，《世界经理人文摘》在网上作了一项权威调查――变革管理成功的关键是什么？调查结果如下：
从以上的调查可以看出，高层领导的支持和强有力的变革团队是保证变革成功的关键。根据前面分析的变革过程中最重要的人的要素的分析，杰华研发管理咨询认为要解决变革中的人的问题需从以下几个方面入手：
1、提高研发管理变革的准备度
要提高变革的准备度首先必须让产品链的相关人员能够客观的认识到公司在研发管理方面与业界最佳之间存在的差距，可以通过标杆管理（Benchmark）、统计数据的分析、竞争对手的对比等方式确认，使得公司的高层和产品链的人员愿意将业界最佳的研发管理实践引入公司。采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方面的数据，了解目前存在的问题，确定要集中解决的问题，还要了解变革所将要遇到的主要阻力在哪里。特别重要的一点是在变革准备阶段要了解谁是变革的关键影响人，并且要了解他们对变革所持的态度。针对了解到的情况，可以作一些有针对性的准备。
2、获得关键人物的支持
在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解，而且要让他们知道自己在变革中扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很关键的一点是让这些人亲自参与进来，在研发管理变革的三个重要阶段的里程碑上要做出一些重要的指示。根据杰华研发咨询多年成功的研发管理变革咨询经验，公司最高领导层对项目的重视程度决定了最终变革项目的成功。我们曾经咨询的某大型IT公司，总裁非常重视该项目，要求公司的高层领导去参与产品开发流程重整，自己去亲自去参与，有的高级干部因为没有做到而被解职，所以该项目最后实施效果非常好，产品开发的周期累计缩短了45％。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过分。大量失败的项目的主要原因是关键人物没有真正参与进来。
3、团队建设与沟通
任何变革要想持续地对公司的发展发挥持久的积极性影响，就必须倡导与之对应的企业文化。对一个新的团队，团队成员可能来自的部门不一样，思考问题的取向不一样，个人的风格也有很大差导，如有的人很内向，有的人很外向，有的人喜欢埋头专心解决问题，有的人更喜欢沟通，这就要想办法让这些有着很大差异的成员在一起融洽地工作，发挥成员间互补的作用，使整个团队运作高效。因此，在挑选团队成员时就要制定适当的标准，可以从拥有的专门技术、先前所在组织及其同事的评价、实际解决问题的能力、合作能力、群组决策能力等方面综合考虑，目标是使整个团队最合理地搭配，使每个成员在团队中都能围绕团队目标充分发挥自己的才能。在挑选了适当的成员后，就要制定团队的规章制度，包括团队整体目标、团队定期活动制度、冲突处理原则、单个角色及其职责等内容。团队规章制度要在团队组建后马上着手制定，随着团队的发展，规章制度可以根据实际情况做出适当修改。
在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过份沟通也不要沟通不足。要提醒的一点是为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造好的气氛。
4、流程和组织的重设计
研发管理变革中非常重要的一点是要打破部门之间的壁垒，按照角色来设计公司产品开发的端到端的流程体系，对员工的角色进行详细定义，根据流程来完成未来组织的设计。组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，任何组织和职责的重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、职责及组织结构这些方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。
5、贯穿变革全流程的培训和学习
要改变一个人的工作习惯是非常困难的一项工作，需要持续不断的培训、学习，有时甚至要上管理手段，通过绩效的管理来实施。尤其是在变革开始前及时地进行相关培训是非常有效的。培训要集中在方法论、流程、组织这几个方面。在方法论的培训中要能够融会贯通，总结和吸收别人失败的教训和成功的经验；在流程培训中，要理解与新业务流程相关的业务实践及操作原则；在组织培训中，要理解并接受新的角色及职责，最终保证研发管理的变革能够真正落地。