PDCA循环及看板简介
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PDCA循环，也叫作戴明循环(Deming cycle)。不管是
TQM主干系统的理念，还是
项目管理主流知识体系PMBOK，不管是
六西格玛的DMAIC方法(define → measure → analyze → improve → control)，还是CMM?的IDEAL模型(initiating → diagnosing → establishing → acting → learning)都体现了“连锁与循环”这一思想，参见图3-1。
“品质无须惊人之举，但品质是企业生命之源。”戴明的品质管理思想集中体现在PDCA循环上，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。“PDCA是管理的核心，即确保今日的工作并开发明日更好的工作方法。”戴明循环的四大步骤包括：1. 计划短期目标；2. 执行计划；3. 检查计划是否执行；4. 采取处理措施。
PDCA循环的四大特点是：(1)大环套小环，企业本部、部门、车间、班组、员工都可实施PDCA循环，发现问题并加以改善；(2)阶梯式上升，PDCA循环并非总是停留在一个水平上，一个水平上循环结束后又进入下一个更高水平循环，水平逐步上升；(3)循环往复，PDCA循环的4个过程并非运行一次就宣告终结，而是周而复始地推进。一个循环结束仅仅表明解决了一部分问题，可能还存在其他问题，或者又出现了新的问题，所以再进入下一个PDCA循环；(4)PDCA循环使用科学的数理统计方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，其典型模式被称为“四个阶段”、“八大步骤”以及新旧七种工具参见表3-1。
表3-1 PDCA循环的典型模式
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四 阶 段
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阶 段 概 括
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八步骤活动内容
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工 具 方 法
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Plan
计划
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按用户需求和市场情报制订出符合用户需要的产品品质计划，并根据生产需要制订操作标准作业指导书等
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1. 分析现状，发现品质问题
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排列图、直方图、控制图、亲和图、矩阵图
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2. 分析产生品质问题的各种因素
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因果图、关联图、矩阵数据解析法、散布图
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3. 分析影响品质问题的主要原因
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排列图、散布图、关联图、树状图、矩阵图、亲和图
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4. 针对主要原因，制定问题解决方案
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关联图、树状图、箭形图、PDPC法
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Do
实施
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按上述计划认真贯彻执行
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5. 执行，按照措施计划实施
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树状图、箭形图、矩阵图、PDPC图
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Check
检查
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检查计划执行情况，找出差距，分析原因
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6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比
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排列图、控制图、树状图、PDPC法、检查表
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Action
处理
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总结经验教训，并加以标准化，指导下一循环的品质管理
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7. 标准化，把成功经验总结出来，加以标准化
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亲和图
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8. 把未解决或新出现的问题转入下一PDCA循环中
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石川馨认为戴明循环的四大步骤尚不够充分，因为从消费者、企业内外甚至国内外得到的各种信息都应该反映到目标修正上，而且所有行动方法都必须从教育训练着手才容易施行。所以石川馨将戴明循环拓展为六大步骤，如图3-2所示。
富有日本特色的品质改善活动：详解
适时生产
适时生产又称为精益生产(lean production)，缘于丰田生产系统(toyota production system)，还可以叫作“无库存生产方式(stockless production)”、“零库存(zero Inventories)”、或者“一个流(one-piece flow)”。“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当时生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的零部件；“益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。适时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强企业的获利能力。JIT生产方式的体系包括：追求无缺陷的品质；持续地降低在制品库存；实行生产同步化；推行标准化作业；提高生产系统柔性；推行“以人为中心”的自主管理。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，消除各种没有附加价值的动作和程序，“彻底消除浪费”，即“零浪费”，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。其所指浪费即“不能产生附加价值的各种现象和结果”。“零浪费”作为JIT生产方式的终极目标具体表现在7个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费：关注产品，强调多品种混流生产。将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。(2)“零”库存：关注库存，强调消减库存。将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。(3)“零”浪费：关注成本，强调全面成本控制。消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。(4)“零”不良：关注品质，强调高品质。不良并非依赖于检查发现，而是在产生的源头加以消除，实现零不良。(5)“零”故障：关注维护，强调提高运转率。消除机械设备的故障停机，实现零故障。(6)“零”停滞：关注交期，强调快速反应、短交期。最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。(7)“零”灾害：关注安全，强调安全第一。人员、工厂、产品全面实施安全预防检查，采用SF巡查制度。
精益生产可以总结为五大原则：(1)确定价值；(2)掌握价值流；(3)致力于实现流水线生产方式；(4)建立拉动式管理；(5)追求尽善尽美。
看板管理
看板(kanban)是日语特有的管理名词，其英文可以是“signboard”或者“visible record”。通常，看板是一张标签或卡片，放在透明颜料袋装内，或贴在零件上，或贴在盛装制品的容器上，还可以是流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。在卡片上标有零部件的名称、号码、生产数量、生产时间、运送计划、运送地点、放置场所等项目。看板是揭示牌，看板是实现JIT生产的重要沟通工具，看板也可以说是JIT生产方式最显著的特点。“看板方式”就是利用“看板”在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板所标明的要求去做。其独特之处在于从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确而及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。适时生产方式以逆向“拉动(pull)”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充后道工序领取走的零部件。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。通过有效地利用看板，可以将之作为生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送；可以将之作为“目视管理”的工具，提高管理的绩效；可以将之作为改善的工具，不断提高品质的水平。
企业范围品质保证
企业范围品质保证(CWQA：company wide quality assurance)的主要内容可以概括为：(1)品质保证体系(源流管理、后道工序就是顾客)；(2)品质成本体系(包括预防成本、评价成本、失败成本)；(3)过程品质控制体系(过程解析)；(4)原材料管理体系(采购管理、委外管理)；(5)新产品开发体系(体系建立)；(6)标准化体系(技术的储蓄和积累)；(7)日常要项管理体系(组织明确、权责清晰)；(8)方针管理体系(方针、目标、对策的管理)；(9)机能类别管理(横向管理)；(10)CWQC组织经营(按照部门类别管理、按照机能类别管理)；(11)教育训练体系(品质文化同一，以及人才培育)。与美国式TQM相比，其侧重点如表3-2所示。
表3-2 TQM与CWQC之比较
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美国式TQM
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日本式CWQC
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(1)产品导向
—— 制造及出厂检验及问题解决
(2)过程导向
—— 统计过程控制，防止失误
(3)系统导向
—— 组织中所有部门的品质保证
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(4)人性导向
—— 教育培训、员工品质思想改变
(5)社会导向
—— 产品成本与制造过程稳定之最佳功能设计
(6)成本导向
—— 品质损失函数
(7)消费者导向
—— 品质功能展开
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全员生产保全
与企业范围品质管理、适时生产一道，全员生产保全(TPM：total productive maintenance)是富有日本特色的三大策略活动之一，主要侧重于对机器设备的保养维护和改良。机器设备的精度会影响到产品的品质：机器设备故障多，就会影响产出、交期、成本等。全员生产保全的主要目的就是提升机器设备的综合效率，追求零故障、零不良和零灾害。全员生产保全的主要活动包括：(1)自主保全；(2)计划保全；(3)个别改善；(4)初期管理；(5)易制设计；(6)教育培训。
品质机能展开
品质机能展开(QFD：quality function deployment)可以说是“一种有系统的技术方法，从掌握顾客需求，转换成代用特性，来制定产品设计的标准，然后再将设计品质有系统地展开到各个机能零件的品质，以及制造工程各要素的相互关系上，使产品在生产前就完成品质保证，符合顾客需求。”QFD是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，体现了以市场为导向，以顾客需求为产品开发惟一依据的指导思想。在稳健设计的方法体系中，品质机能展开技术占有举足轻重的地位，是稳健设计的先导步骤，可以确定产品研制的关键环节、关键部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出方向和对象。
5S管理
5S活动是在日本广受推崇的现场管理方法。5S代表5个日文词汇，其罗马拼音以“S”为开头，分别为：(1)整理(seiri)[sort]：将现场里需要与不需要的东西区别出来，并把场地中不必要的物品移走，以减少不必要的浪费、错误和损失，提高效率。(2)整顿(seiton)[straighten]：将整理后需要的物品分门别类加以存放，将工具和器材的位置确定下来，标记明确，以便在需要用时能够尽快找到，以营造井然有序的工作环境。(3)清扫(seiso)[shine]：员工须履行个人及群体清洁任务，保持机器及工作环境的干净，以降低厂房设施发生故障的机会。(4)清洁(seikesu)[standardize]：更彻底地延伸干净的概念，持续执行上述3个步骤，并加以制度化、规范化，贯彻执行及维持提升。(5)教养(Shitsuke)[Sustain]：各级员工必须自觉推行以上4点，经常检查自己的各项职责或工具，以建立自律以及养成从事5S的习惯。5S是厂房现场维持的构成要项。厂房良好环境的维持，表示员工士气高昂及纪律严谨。然而要长久维护下去，就颇有挑战性。
许多日本及世界先进的企业，已经超越5S的范畴而发展到6S，包括安全 (safety)；以及7S，包括节约(save)；摩托罗拉甚至提出10S：即：(1)分类(sort)；(2)整顿(set)；(3)清扫(shine)；(4)标准化(standards)；(5)纪律(strict)；(6)安全(safety)；(7)周到(security)；(8)体能强化(stout)；(9)技能多样化(skills)；(10)作业流水线精简化(streamline)。
5Gen主义
5Gen主义是指三现二原主义，是日文现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)以及原理(Genri)和原则(Gensoku)的略称，是追查品质问题的原因并彻底解决的五大原则，其各自的涵义为：“现场(site)”是指亲临问题发生的场所；“现物(evidence)”是指察看实际出现问题的事物；“现实(reality)”是指把握到底发生了什么；“原理(axioms)”是指追根溯源找出问题的真正根源；“原则(principle)”是指根据基本原则通过日新月异的科技来解决处理问题。5Gen主义倡导基于事实作出分析和判断，并从根源上按照原则解决问题。5Gen主义来源于日本生产制造业实践，是立基于现场、事实、原则的改善理念，也是发现问题、分析问题、解决问题的实践方法，不管对于企业高层领导者还是企业普通员工都有重要的警示、启发和指导意义