非财务经理的成本分析与控制
课程背景：
在全球通胀压力持续增加、生产成本与人工成本持续攀升的今天，传统
成本管理模式对于现在的企业显得有心无力。虽然时代在进步，但价格战并未停息反倒愈演愈烈，这时成本的管控成为决胜之招。然而，对于如何优化产业结构、有效降低成本，管理者对此疑惑重重——
如何从战略层面进行成本分析与管控？
如何从源头上削减成本？
如何按
生产计划确定员人工成本？
针对以上问题，我们特邀原霍尼韦尔工业自控系统事业部中国区财务总监吴春明先生，与我们一同分享《非财务经理的成本分析与控制》的精彩课程，帮助您超越传统成本控制方法的局限性，从战略的角度重新定义成本习性，探讨更具策略性的成本管理方法，并掌握最新的成本控制工具，运用系统性的思维方式，有效地开展工作！
课程收益：
区分损益性支出与资本性支出
陈述从战略的角度重新定位成本管理的方法
描述持续改进的五个步骤
运用作业成本法核算原理/流程
课程大纲：
一、成本与决策损益表的上线和底线
1、案例分析：是否接受这份订单？
2、成本决策应注意哪些问题？
3、为什么局部最优≠全局最优？
4、别忘了现金流
二、成本是怎样炼成的
1、成本的三要素
2、如何根据生产流程确定成本核算方法
3、如何区分损益性支出与资本性支出
4、标准成本测算举例
5、如何保证原料价格的相对稳定?
6、如何按生产计划确定员工人数/人工成本
7、部门费用预算的三大注意
8、经济采购量的预测方法
三、成本习性分析
1、如何测算企业的保本点
2、贡献毛益法实例分析
3、低杠杆企业的经营关注点在哪里？
4、如何改善高杠杆企业的体质？
5、产品组合对经营结果的影响
6、固定成本与决策的关系
7、案例分析-自制还是外购？
8、案例分析-生产加工的优先排序
四、成本与流程优化
1、时间也是成本-影响企业竞争力的两个时间
2、为什么要优化流程
3、制约理论在成本管理中的应用
4、如何识别流程中的“瓶颈”？
5、持续改进的五个步骤
6、优化流程的几个基本思路
7、案例分析-如何给“瓶颈”松绑？
五、如何从源头上控制成本?传统成本核算/控制方法的局限性
1、案例分析：为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论?
2、作业成本法核算原理/流程
3、活动引发成本—成本动因分析
4、如何区分策略性成本与非策略性成本？
5、如何识别增值活动VS非增值活动
6、降低成本从
时间管理开始
7、案例分析–为什么水泵的价格“跌跌不休”？
六、如何降低资金成本？
1、资产负债表的五大块/两个平衡
2、流动资金的定义/计算方法
3、如何随时计算/缩短应收款周转天数？
4、如何实施有效的存货管理/控制？
5、维持企业正常运营至少需要多少流动资金？
6、资产增加就意味着保值/增值吗？
7、资本性支出前先算帐
8、资本结构的五种情况
9、如何恰当使用财务杠杆？
10、驱动企业增长的三个引擎
11、经济增加值（EVA）的理念及应用
12、案例分析-如何提高企业的“经济增加值”？
七、成本与绩效考核
1、三种责任中心
2、如何让绩效考核成为战略管理的工具
3、利润中心主要绩效指标
4、成本中心主要绩效指标
5、投资中心主要绩效指标
6、能否将成本中心作为利润中心考核？
7、案例分析—如何核算/分析
质量成本？
8、案例分析–废品率是否越低越好？