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培训课程

学华为拿结果:构建责任结果导向的绩效训战营

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主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司  上海创卓商务咨询有限公司
培训时间:2022年08月12-13日  上海
培训费用:6800元/人(含授课费、资料费、会务费、税费等)
课程收获:
企业收益:
1、帮助企业建立一套符合战略经营目标的绩效管理体系;
2、打破平均主义,吃大锅饭的现象,以激励促进效率的提升;
3、提高各级管理者对员工激励和辅导的技能,激发员工积极性。
岗位收益:
1、学会运用制定绩效指标的方法和工具,制定绩效考核制度;
2、掌握基于BSC的KPI指标设计方法,实施和应用平衡记分卡;
3、学会设计绩效考核表和奖金计算模型,实施有效的绩效考评;
4、掌握更高效的绩效面谈技巧,让员工接受绩效指标并高效完成。
课程特色:
1、从绩效计划、执行辅导、评估反馈、运用改进四个维度,引导学员细无巨细全方位学习绩效考核指标的设计建立和推行运用,从而提升学员绩效管理能力;
2、课程不仅提供详实的工具和方法论,还提供实战案例及互动实操练习,便于学员消化吸收理论,以优秀的案例经验带动学员对方法工具的运用和落地实践。
课程大纲:
第一章:绩效管理概述
一、绩效管理在企业管理中的位置
1、人力资源管理在企业管理中的位置
2、绩效管理在人力资源管理中的位置
3、人力资源管理的四大机制
二、企业绩效管理有效实施的几点思考
1、企业的改革精神与目标体系
2、员工的思想工作及心态转变
3、绩效管理方案的科学性与合理性
三、绩效管理工作涉及的常见问题
1、目前企业绩效管理中存在的问题探讨
2、企业绩效管理工作的相关配套
(1)绩效考核主体
(2)绩效考核周期
(3)员工绩效基准值设计
(4)企业绩效奖金池设计思路
3、如何转变各级管理者在绩效管理方面的意识?
4、绩效管理涉及到利益的再分配,如何获得理解和员工的支持?
5、如何规避形式主义,平均主义和大锅饭现象怎么解决?
四、企业绩效管理流程
1、绩效考评指标和标准的制定
2、绩效实施和辅导
3、绩效考评
4、绩效考评结果反馈与应用
第二章:绩效考核指标的设计
一、企业的目标管理
讨论:目标不明确会导致哪些问题?
1、目标管理有效的逻辑
2、分解目标的工具与方法
3、目标具体化的标志:指标、标准、权重
二、指标的分解思路
1、企业的战略目标
2、部门或岗位职责
3、短板或不足
4、企业关键成功因素等
三、常见指标术语的介绍与解释
1、KPI
2、PCI
3、WAI
4、NNI
5、BSC
6、OKR
四、指标分解与练习
1、结果性指标
2、态度性指标
3、能力性指标
互动练习:结果性指标分解
总结:现场提炼形成各典型岗位指标库
五、设定考评标准
1、标准设定的原则(SMART原则)
六、设计绩效考核表
案例:某岗位绩效考核表设计讨论
现场分享:绩效考核表如何设计
1、绩效考核表的分数如何统计(附带公式设定讲解)
分享:各类岗位绩效考核表现场分享,可提供学员
第三章:基于BSC的KPI指标设计
一、平衡计分卡介绍
1、平衡计分卡的理论背景及概述
2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍
(1)学习与发展指标
(2)内部流程指标
(3)客户角度指标
(4)财务角度指标
二、如何实施和应用平衡记分卡
案例:某大型企业应用平衡记分卡实例
1、应用BSC技术提炼企业层面的KPI
2、应用BSC技术提炼部门层面的KPI
3、应用BSC技术提炼岗位层面的KPI
4、应用BSC形成企业的战略地图
5、形成企业的指标库
练习:根据给定案例,利于BSC的思路提取KPI
三、基于BSC技术的绩效考核表设计
工具:绩效考核表参考模板
第四章:绩效实施与辅导
一、绩效辅导的主要作用
1、过程纠偏与指导
2、收集考评信息
二、管理者应具备素质探讨
互动:好的管理者应具备哪些素质
1、管理者的素质模型
三、关于执行力
思考:影响执行力的因素有哪些?
1、提高执行力的几点建议
2、高效执行力文化的打造
四、如何有效激励下属
案例:这样的员工如何激励
1、激励的心理学原理分享
2、激励下属的具体举措分享
第五章:绩效考评
一、绩效考评中存在的问题
1、难以量化的问题
2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应,晕轮误差)
二、绩效考评方法介绍
1、排序法、行为观察法、关键事件法
2、加权选择量表法、绩效合约法
三、绩效考核结果的计算方案
练习:奖金计算方案
1、绩效考核结果计算的关键点
案例分享:某大型企业的绩效考核计算方案
四、企业奖金池设计原则与方法
1、企业奖金池设定的常用方法
2、奖金池设定的原则
五、企业年终奖方案如何设计
1、约定发年终奖的条件
2、年终奖方案如何设计
六、绩效考评结果的分析
1、奖金总额的管控思路及结果分析
2、考核结果分布是否符合正态分布
3、克服平均主义的几点思考
第六章:绩效考评结果的反馈与应用
案例:考评结果的反馈误区
一、绩效反馈面谈
1、面谈的周期、形式、内容
工具:绩效面谈表的设计
互动:如何有效的进行绩效面谈
二、绩效考评结果的应用形式
1、奖金计算与薪酬调整
2、职位变动与优胜劣汰
3、先进评选与人才培养
4、人才职业生涯规划
案例:华为的人才发展整体方案
第七章:企业绩效管理系统的运行评估与优化
一、评估内容
1、绩效管理系统本身存在的问题(制度、方案、体系合理性)
2、与其他系统之间的衔接问题
工具:绩效管理系统评估问卷表
二、主要评估的指标
1、被评估人数
2、绩效面谈质量
3、信息收集质量
4、绩效等级分布
5、绩效管理与企业绩效的关联度
6、员工的认可度
三、绩效管理系统运行的改进思路
1、指标制定方面
2、过程实施方面
3、绩效考评方面
4、绩效反馈与结果应用方面
案例研讨:华为绩效管理案例分享
案例研讨:海底捞绩效管理案例分享
案例研讨:万科集团绩效管理案例分享
专家简介:
华为企业管理顾问、战略管理实战专家 刘善武
实战经验
从事企业管理工作、管理科学研究与管理咨询工作近三十年,结合BLM业务领先模型创立了“8V 企业管理制胜模式”,长期担任华为、中集等知名企业管理咨询顾问,被证明卓有实效。
授课风格
坚持管理实践是检验管理理念的唯一标准,依据 “知行合一、对症施治” 的原则,分析问题精准透彻,直指问题核心,深受企业学员欢迎。
主讲课程
学华为拿结果 — BLM战略执行力训战营、绩效管理、人力资源与人力资本--华为人力资源管理体系、分钱与分权—华为的干部管理之道等。
服务客户
华为、美的、中钢建构、粤海集团、绿地集团、广东省农业银行、盈丰集团、三一重工、中国医药协会……

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