新产品研发管理与产品管理
主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2011年08月28-29日 深圳
收费标准: 2800元/人（含培训费、资料费、午餐等）
课程背景：
先开枪后瞄准的广种薄收时代已经过去,现在的市场环境需要企业打移动靶。
产品开发如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，具备快速、高质量、低成本地推出产品能力，已成为决定企业成败与否的关键。
本课程结合企业在产品开发的源头－
产品规划中存在的问题以及产品开发流程中存在的问题进行了深入探讨，强调了不仅仅要正确的做事，而且要做正确的事。在产品规划中，分析了公司战略如何通过市场分析逐步分解落地为公司的产品业务计划；在产品开发流程中，着重分析了如何通过结构化的流程来保证产品开发的高效率和质量。
培训收益：
1、了解业界
研发管理体系的最佳实践；
2、掌握产品规划的流程、方法和工具；
3、学习先进企业在市场与产品规划方面的实践；
4、掌握市场与产品规划流程与需求管理流程的整合；
5、理解产品开发流程总体架构，重点掌握概念阶段的活动内容，以及市场代表角色在产品开发中的职责；分享业界企业
在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略。
注：参加本课程可以获得美国
项目管理学会认可的14个PDU
课程提纲：
一、产品开发管理的7个要素介绍
1、产品战略流程
2、结构化的产品开发流程
3、阶段决策
4、项目小组构成
5、开发工具与技术
6、技术管理
7、管道管理
咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个
模块之间的关系
演练问题及讨论
二、产品规划流程介绍
1、产品规划流程、产品开发流程以及需求管理流程
的关系
2、产品规划流程的框架介绍
◆理解市场环境（目的、主要活动、输出）
◆市场评估定义（环境、竞争、市场分析、客户
$APPEALS分析、公司自身分析）
◆市场评估输出（SWOT分析）
3、市场细分－寻找市场机会点
◆市场细分概述（目的、主要活动、输出）
◆市场细分定义
◆不同方式下市场细分
◆如何定义市场
◆市场细分流程及举例
4、组合分析
◆战略地位分析的工具：SPAN
◆SPAN应用举例
◆财务分析工具：FAN
◆FAN应用举例
◆SPAN与FAN组合应用举例
5、业务计划和产品路标规划
◆确定细分市场目标及关键行动
◆审视营销目标
◆制定初步的方案
◆确定备选方案
◆选择目标
◆制定细分市场的业务战略及计划
6、产品路标
◆路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产
品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
◆产品战略与路标规划流程
◆产品路标规划过程解析
◆技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
◆产品平台的形成过程
◆产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户
定制）
◆产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
◆产品战略与路标规划决策评审
◆决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
◆决策标准（评审关键要素）
◆分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
◆市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
◆决策组织及其支撑机构（参谋机构与
秘书机构）
◆如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
◆演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
◆演练问题及讨论
三、产品开发流程体系介绍
1、什么需要产品开发流程？
2、产品开发流程与研发管理体系的关系（价值定位）
3、优秀的产品开发流程所具备的6大特征
4、咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系
四、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3、矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩
阵）
4、成功的产品开发团队具备的典型特征
5、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6、案例分析：富士康与
华为的组织结构介绍及优缺点
分析
7、演练问题及讨论
五、产品开发阶段流程介绍
1、产品开发流程中的milestone与监控点
商业决策评审
技术评审
◆概念阶段关键活动
◆产品需求：外部需求＋DFX
◆产品概念
◆产品业务计划书
◆计划阶段关键活动
◆产品需求如何转化为设计需求？
◆设计需求如何分解、分配为规格？
◆案例演示：某公司需求分解分配的操作过程
◆概要设计
◆长周期物料的提前采购
◆产品业务计划书的更新
◆开发阶段关键活动
◆详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺、工
业设计等）
◆单元测试UT
◆系统测试（功能样机、性能样机）、α测试
◆验证阶段关键活动
◆试产
◆β测试
◆制造系统验证
◆业务计划书定稿
◆发布阶段关键活动
◆产品发布
◆切换到量产
◆小批量制造
◆开始销售
◆生命周期阶段关键活动
◆产品维护与改进
◆客户化定制
◆生命周期阶段三个终止（终止生产、终止销售、
终止服务）
◆产品开发流程中制定计划的几个时机
◆概念阶段制定哪些计划
◆计划阶段制定哪些计划
◆小组讨论：公司的开发流程和基于PACE的产品开
发流程有何出入？
六、研发管理体系优化或变革实践分析
1、企业在不同发展阶段实施研发管理优化的策略与方
法
2、流程与IT，谁是谁非？
3、咨询案例分享：为什么很多企业实施研发管理优化
或变革没有达到预期的效果？
（无论自主实施还是外请咨询）
◆高层领导的问题？
◆执行层的问题？
◆文化的问题？
◆咨询公司的问题？
4、研发管理优化/变革管理方法论的成功实践案例
专家介绍：陈岗老师
长期从事开发管理工作。曾在原国防科工委系统所从事6年的研发工作，参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作，参与了国家某重点C3I项目的全流程开发，有丰富的产品开发流程、
研发项目管理经验；曾经作为某家电力产品公司副总经理，负责公司研发管理和市场管理体系。后专业从事研发管理咨询工作，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设（市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源），辅导该体系在这些公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
部分研发管理培训客户：
中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、柳工机械、中联重工、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸、世名科技、新波生物技术、三一重工、德宏汽车、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电等上千家企业。
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