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方太研发管理变革

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主研发能力一直是中国企业的软肋,重视研发只是改变企业研发弱势的前提,许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太,但是却忽视了这之外还有太多的功课要做,尤其是研发管理体系的建设。
 
宁波方太厨具有限公司(以下简称方太)成立于1996年1月,专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人,年销售额超过8亿元,目前每年都以30%以上的速度增长。

现在在方太,任何一个员工都会告诉你,方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满,而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间,方太对前者投入了更多的关注,每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说,“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年,也做了十年!这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率,也使方太拥有200多项自主知识产权。

这些成绩的取得,得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。

超速发展中的挑战

  方太自进入厨房产品行业的第一天起,产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。

  1995年下半年,方太确定生产吸油烟机后,并没有盲目模仿,而是先进行市场调查,根据消费者的意见,总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷,从而变竞品的缺陷为自己的优点,连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。

  第一代产品出来,方太吸油烟机就成了市场上的搅局者;到了第二代、第三代产品推出来的时候,方太已经成为领军者。

  到2001年,方太销售额已达5亿元,产销量45万台,连续5年保持国内同行业市场占有率第二位,吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。

  然而市场变化莫测,进入2003年后,方太面临着更加严峻的挑战:首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速,方太原有的竞争优势在逐步丧失;国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场,对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快,市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。

  这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而,当时方太的研发工作还在采取传统的模式:由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限,同时,研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。

  落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要,这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会:

  今天又有一款产品全部召回,什么问题?设计问题!我感到非常震惊!这几年我们加大了对产品开发的投入,研发人员增加了不少,技术中心两年前是多少人10多人!现在是多少人?50多人!但是我们做了些什么?  ……

  没错!我们是开发了不少产品,我们也取得了一些成绩,但是大家想想看,这么多产品中,有哪个是拿得出手的产品?没有!我们年初销售的主打产品还是3年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有?没有!我们的产品竞争力提升了没有?没有!为什么?

发现问题,提出解决办法

  当时方太研发工作存在四大典型问题:

  第一,产品上市速度放慢:方太过去每6~9个月,最快4个月就可以推出新产品,而当时至少1年以上才能推出新产品。

  第二,研发效率降低:研发人员从过去10多人发展到2003年初近50人,但并没有提高产品创新能力和产品竞争力,人员增加后管理跟不上,反而造成人浮于事,推诿、扯皮的现象加重了,项目一多就乱成一片。

  第三,部门隔阂严重:技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨,技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害,进度很慢,而且经常返工,设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。

  第四,流程不统一:很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语,沟通困难,文档混乱。

  如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新,转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新,这是当时方太迫切需要解决的核心问题。

    为此,方太总经理茅忠群果断决策,决定对研发系统进行变革,并将此事列为方太2003年十件大事之首。

  方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式,以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用6个月的时间,设计及实施整体的研发管理体系(IPD管理体系),明确研发规划,建立研发的组织结构及业务流程,构建研发的人力资源管理系统,推动研发文化的形成。

 具体的IPD解决方案包括了以下7个方面的内容:

  1)产品战略及规划 梳理核心战略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司价值创造网(VCW);建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略,建立产品平台和产品线规划体系。

  2)研发组织结构 建立以产品线为牵引,以能力中心为依托,以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。

  3)研发业务流程 建立统一的IPD流程,包括IPD流程概览、6个阶段流程(概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段)、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程(业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理)。

  4)薪酬及绩效管理 建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系,包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。

  5)组织切换 进行切换前的准备工作,包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。

  6)流程切换 通过分步切换,实现IPD流程的实施,最开始是概念阶段流程和技术评审流程,随后其他阶段性流程和支撑性子流程。

  7)薪酬切换 通过大量的评价工作、测算工作,并对每一个研发人员进行谈话、确认,确保薪酬切换顺利实现。

  变革中的两大难点

  方太IPD项目在具体实施中,出现两大难点。一大难点是思想观念的转换,另一大难点则是组织和流程的切换。

  难点之一:思想观念的转变

  要在任何一家公司研发系统建立IPD模式,都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通,使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。

  在方太IPD项目中,公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力,如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想,保证组织和流程的顺利切换。

  在组织切换中,特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限,实现PDT(产品开发团队)跨部门的运作,专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉,并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。

  这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下,亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明,“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说,都是一次震动。可以说,“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙,拆掉的更是心理的“墙”。

  难点之二:组织和流程的切换

  在方太IPD项目中,要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变,同时需要改变人员的评价和激励机制,项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程,这就像在高速飞行的飞机上换引擎,其难度可想而知。

  研发组织结构设计是项目的难中之难,而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此,负责变革的专家提出了多种方案,进行反复比较,并广泛征求研发人员的意见,最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了IPD的思想和要求,又符合方太的业务特点,并且考虑到了当时的过渡。

  产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作,并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想,能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改,达到了既反映方太的产品和技术特点,又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后,产品开发流程进行分步切换,最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程,随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。

  在组织结构切换运行的同时,专家与各部门主管一道进行了KPI指标体系的设计。根据方太公司的KRA及KPI,层层分解、筛选和论证,最终形成了方太研发的KPI指标体系。

变革的成效

  方太研发管理体系引入IPD模式后,一改由一个主设计师负责整个项目的方式,形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(简称PDT)和集成组合管理委员会(简称IPMT),与他们相对应的两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。

  根据IPD模式,一个产品研发首先要立项,然后成立产品开发小组,组员来自生产、销售、售后服务等部门,大家会根据不同的需求提出意见,这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量,产品开发也更有针对性。

  方太在国内厨房电器行业里,是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行,产品研发几乎都还是按事业部划分,各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下,方太这样做的好处是:资源集中,交流方便,既有利于团队之间相互激发创意思路,也让创新的实现更加迅速。

  集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市,委员会一共要经过三次决策批准。这么做,一来为了将创新的风险降到最低,二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目,评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通,说明公司的考虑。

  目前在方太,这个委员会是由总经理茅忠群担任主任,成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中,诸永定充当技术和市场之间的纽带作用,一方面,研发中心任何岗位的人,有了创意都可以直接向他汇报,他根据得到的市场信息决定取舍;另一方面,他从产品经理那里获知产品在市场上的信息,判断市场需求来调整研发工作。

  截止2004年11月30日,IPD项目实施后,方太的研发产生了巨大变化:

  1.人员效率提高:同时在线项目43项,比上年同期增加1.5倍,而研发人员仅增加20%;

  2.按时完成率提高:达到80%(误差:超过项目完成时间15天内),而过去几乎没有按时完成的项目;

  3.研发周期比2003年缩短45%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月,单个项目最长周期是12个月(SL01/SL02-原DH的项目),最短的5个月(EH02)。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

  这次研发管理变革,不仅让方太在高速发展中保持了稳定,也延续了方太高速增长的势头。

  茅忠群心得:过去是一个主设计师负责整个项目,但是一个人的思维往往有一定局限性,同时各种因素比较难控制,所以公司引入国际上集成产品开发的理念。现在我们的一个产品研发首先要立项,然后成立项目小组,组员来自生产、销售、售后服务等各个部门,大家会根据不同的需求提出意见,这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高,产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具,做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙,他心里就觉得墙壁之内是我们的人,墙壁之外是别人。墙拆掉以后,各部门等于是在一个大办公室里办公,员工可以很方便地在一起交流,互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上,非常鼓励一些偶然性的互动,各抒己见可能会成为灵感的来源。

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