工分制和研发绩效管理
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研发管理不仅包括产品和技术战略管理、产品和技术平台管理、研发组织设计、研发流程设计等，还包括研发
人力资源管理。无论何种类型的研究开发机构，人都是最重要的资源。而在诸多研发人力资源管理问题中，最令人困惑的是
绩效管理。无论是企业研发部门、研究所等事业单位还是高等院校，都必须面对这个棘手的问题。这些机构都是如何做的呢?
本文通过分析各种科研和开发机构中普遍采用的量化和精确考核做法(“工分制”)的弊端和局限，指出绩效管理不等于绩效考核，精确的考核对研发管理工作是无效的。
一、绩效考核“工分制”面面观
高校
最近和几个在高校工作的朋友交流，他们都戏称现在的高校教授是“现代农民”，每天的工作就是“挣工分”，教学、带研究生、论文发表、科研项目申请、行政管理等都被明码标价。到了年终，学校管理机构根据工分来决定奖金、晋升、职称评定等。每个老师都无一例外围绕这些分数工作，争取多得分。学校也把自己想要的目标通过“工分”的形式来牵引老师的努力方向。但是这样的体系并没有真正提高高校的创新能力，反倒制造出很多质量不高的论文，没有意义的项目成果，甚至出现不少学术腐败。
相比之下，国外高校的环境要宽松得多，并不存在这样的量化考核机制，教授们根据自己的爱好和兴趣进行研究，似乎是做多少算多少，“大锅饭”现象比我们非常明显，但是出的成果却比国内的高校多。
科研机构
根据我们的了解，目前很多研究机构，包括国家级的科研机构也采用类似高校“工分制”的考核方法。
这样的考核方式的确简化了高层管理人员的管理压力，一则无须去面对纷繁复杂的细节管理，考核指标可以让组织自动运行;二则解决公平性问题，在规则面前人人平等，如果感到考核体系有问题，则修改考核体系。这样的考核制度似乎把管理人员从复杂的管理工作中解脱出来了。
工分制标准明确，使得大家多劳多得，在一定程度上激发了工作积极性。
企业
在企业研发管理实践中，“工分制”影响非常深远。很多企业研发管理人员和技术骨干来自高校和科研院所、就读期间受到学校考核机制的影响，到企业任职后，往往会采用类似的绩效管理方式。同时，大量的研发管理者是从事技术工作出生，做管理工作也把技术工作中追求精确和完美的精神带到绩效管理中。
在这样的思想指导下，绩效管理工作就聚焦在指标设计和选取、指标权重设置、指标的计算和数据收集上。为了能够使得结果能够足够量化和精确化，往往选择不容易引起争议的“客观”而非真正有意义的指标。
案例一，最近某高科技企业总经理囿于无法解决公司内部几百个研发人员的绩效考核问题，邀请我们进行专题研讨。研讨过程中，总经理不断提到高校和研究所的考核，认为这样的考核非常科学，可以移植到企业。希望我们能够设计出整套精确的考核指标，研发工作围绕这些指标自动运行，激发研发人员的积极性。他认为考勤、专利数量、论文数量是必备指标。
案例二，某分析行业总裁兼技术总监，为了量化考核某个员工在多个项目中的表现，设计了让多个项目经理同时考核这个员工的绩效考核制度。为了做到这点，公司精确记录员工在每个项目中工作的小时数，根据工作量的比例来分配各个项目经理的考核权重。为此，公司还专门设置一个部门通过专业的项目管理软件来取得这些基础数据。
二、“工分制”的局限
“工分制”，亦称“劳动日制”。以前我国农业集体单位(公社)采取的计算劳动者的劳动消耗和劳动报酬的一种办法。
“工分制”其实代表了一种精确考核的思想。
这样的方法看起来是科学，甚至有些无懈可击。不过，这种方法有天生的弱点。目前几乎所有的大专院校和大的科研院所都是国有的，单位负责人在管理过程中，由于体制的限制责权利不对等。一般说来，管理者是在没有充分授权的环境下来管理这些国有或准国有机构，并没有完整的人事决策权。在制定制度的时候，必须考虑很多非市场因素，往往选择很多客观的指标，强调绩效考核和分配要直接挂钩，以解决公平和公正问题。
在企业研发机构中，以“工分制”为代表的精确考核的局限主要表现在：
1. 用事前确定的规则对以非常细的区分度量化考评，并通过不断调整规则来更“精确”衡量员工绩效，的确简化了管理工作。但是并没有简化研究开发工作本身的复杂性，也没有改变研发工作创新性和风险性很高的特点。“工分制”倾向于考核结果而忽略过程。
2. 研发工作过程和结果的量化方法本身有争议。不同研发工作成果的量化结果很难进行比较，为了能够进行比较，就不断增加指标或者设置调整系数。比如不同项目分数之间不好比较，显得不公平，就设计”项目难度系数’，同样工作，如何衡量质量呢，就设计一个“质量分数”指标…..最后就导致考核系统非常复杂，数据收集的工作量非常庞大。
3. 以个人或主要个人为单位的考核，考核结果和薪酬挂钩，引导知识工作者努力实现个人目标，团队目标很难实现，团队合作精神很难培养。也会改变员工的努力方向，员工工作的原动力会发生改变。尤其是对于需要多人合作完成的研发项目。这点在高校或者一些不是以市场为导向的科研院所也许表现不明显，但是对于市场经济中的企业，如果不能形成强有力的团队，则很难根据市场需求完成研发项目。
4. 定量考核，考核结果和奖励挂钩从个人激励个体，这个循环似乎合乎逻辑。但事实上，物质激励对大部分知识型员工作用有限，相反如果员工感觉不公平，则是负激励。调查显示，对于知识型员工，直接的物质激励只能起到30%左右的作用。知识型员工更看中个人发展，良好的工作氛围和环境。
5. 高区分度的绩效考核结果和薪酬直接挂钩，会使得公司非常依赖绩效考核结果，而这个考核结果是不精确的，虽然可以通过调整考核方法来优化制度。这样做的结果可能会使管理层和员工之间长期处于非合作的冲突状态。
三、“工分制”不能代替激励和绩效管理
任何一种量化方法衡量出来的结果都和实际情况存在误差。并且考虑到每个研发项目的独特性，考核结果可比性必然存在争议。所以，精确分辨每个员工的表现意义不大。如果直接将“工分”用于确定员工薪酬，或者排队，会带来负面作用。对研发工作而言，尤其是基层研发人员，考核结果本身就不是精确的。即便在精确评价的情况下，精确区分研发人员的表现也只有少部分研发人员会得到激励。研发人员的激励需要各种方法综合应用。物质激励的作用是非常有限的。
绩效管理应当理解为一种投资，公司和主管对员工的投资。有的回报是当期的，有的回报是长期的。
为了能够精确考核员工，所需要的绩效数据是没有止境的，并且如果将绩效管理仅仅理解为收集数据进行考核和将考核结果应用于发奖金(薪酬)，可能投入越多，收效越微。
激励员工的方式有多种，有很多激励方式是主管的日常工作，并不需要特别别付出成本，比如：
1. 让员工参与公司和部门管理，比如和员工一起制定部门绩效计划和员工个人的绩效计划。
2. 通过正式或者非正式方式培训员工，提高员工的专业和管理水平，使其得到良好发展。
3. 定期或者不定期和员工交流，找出绩效良好或者不好的原因，帮助员工提高。
4. 调整绩效计划，以便更加有利于达成公司、部门和个人的绩效目标。
5. 绩效数据的收集，首先是用于绩效辅导和提高，然后才是考核。
6. 将绩效计划和绩效辅导/提高工作做好了，绩效考核结果及其应用比较容易得到员工认可。绩效计划和绩效辅导的工作如果没有做好，在绩效考核阶段投入越多，收效越少。绩效考核结果和薪酬挂钩不能“自动”激励研发人员。