供货商交期管理的七种方法
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以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。
1．降低供货商接单的变异性
供货商的产能短期来看很固定的，需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产（Make-to-order）的型态下尤其明显，交期时间通常较长。
供货商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户（采购）更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求也跟着更动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合需求的变动。
2．缩短整备时间（Set-Up time）
供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在JIT的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法：
（1）购买新机器设备，或机台重新设计变更。
（2）使用电动或气动辅助设备。
（3）安装快速夹持设备
（4）透过
工业工程，进行工作流程分析改善。
（5）使用标准零件与工具。
3．解决生产线上的瓶颈
非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈Bottleneck）现象，而瓶颈会影响产出量（Throughput）的多寡，也会影响整个制造交期。
以下是有关瓶颈现象的一些重点：
（1）非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。
（2）非瓶颈各种长并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。
（3）生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。
（4）非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。
（5）产能（Capacity）与需求优先级（Priority），必须同时被顾及到。
对于瓶颈，可以采取下列对策：
（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（Buffer）
（2）控制材料进入瓶颈工作站的速度。
（3）缩短整备时间（Set-up），以增加瓶颈工作站的产出量
（4）调整工作量的分配。
（5）变更生产排程
4．改善运送的时间
运送时间与供货商和客户之间的距离，交货频率，以及运输模式有直接的关系。使用当地的供货商可大幅度降低运送的时间，如果供货商位于海外，无论海运或空运，需求一个信用良好，价格合理，效率高的货运承揽业者（Freight Forwarder）是非常的重要。如货物需要上甲板，货柜内的空间利用率也要加以详细计算。若是货品不多，也可考虑并货的方式，来节省出货成本及时间。
5．减少行政作业时间
行政作业时间的减少，可透过良好的沟通，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。
快速的信息流通可透过不同型态的工具来完成，这包括了利用电子资料交换（EDI），条形码（Bar Code），传真，电子邮件（E-mail），电话，或是交互式多媒体，加上人造卫星的利用，信息可快速的传递到任何角落。行政作业时间的改善必须要与供货商一起努力，才能收到最佳的效果。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。
6．及时供货采购（Just-in-Time Purchase）
及时供货的特性可分数量，品质，供货商，以及制程四个方面来观察。
o数量的特性
·稳定的产出率
·小批量，频繁的交货
·长期和约型态，如使用总括订单（Blanket orders）
·利用看板管理生产排程。
·每次交货数量都可有不同，但整份合约的总数量是固定的。
·不接受过多或短少的交货数量。
·鼓励供货商以确实数量包装
·鼓励供货商降低生产批量（lot size）
o 品质的特性
·简化产品规格，使用较多性能或功能规格，较少设计规格。
·供货商协助达成品质的要求
·买方的采购人员，与供货商的品管人员关系密切
·鼓励供应商采取制程控制（process control ），而非一检验方式。
o 供货商的特性
·供货商班底的数量不多，并与其维持伙伴关系。
·供应商位于较邻近的地方。
·主动运用价值分析（Value Analysis），来督促供货商达到价格竞争优势。
·竞争性报价多发生于新科号的询价格。
·鼓励供货商延伸及时供货至他们自己的供货商。
o 制程的特性
·不间断的制造流程(uninterrupted flow)
·生产线采用功能布线（functional layout）或群组布线（work cell layout），制程比较有弹性
·较低的排队时间（queue time）及制造前置时间（manufacturing lead tine）
·较低的线上在制品（WIP）的库存量
·大量使用弹性佳的多能织工
及时供货（JIT, Just-in-Time）的效益可从零件成本，品质，设计，行政效率，及生产力五方面观察到。
零件成本
低库存，即低的库存持有成本。
由于供货商的数量有限，长期的学习曲线结果，自然能降低成本。
低的报废成本。
品质
由于交货频繁，不良品可在发生前快速侦测到
由于供货商生产批量低，不良品可快速修正。
可以降低品质检验的工作。
零件品质提高，最终产品的品质也跟着提高。
设计
可以快速反应工程变更。
由于性能或功能规格，设计可以有较大的创新空间。
行政效率
供货商班底的数量少，询价次数可以降低。
书面作业及催货频率可降到最低。
交货流程简化。
生产力
降低重功率，并降低品管检验的工作。
降低交货延误的机率。
由于交货频率高，批量小且可靠，可降低采购，生管，仓管的监督工作。
7．让供应商管理库存（VMI, Vendor Managed Inventory）
让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供货商负责库存的计划与保持，所以库存的所有权（ownership）在供货商，直到原料被提领消耗掉，或被转换为产品为止，方转移至客户。目前以下列三种做法较为普遍：
（1）供货商派驻一位与客户厂区内的人员（vendor on-size planner），实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计画及补充的工作。
（2）供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计画（MRP）资料。
（3）对于那些持续固定使用，其树林变化小的材料补充，如气体，油料等，贮存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。
寄货采购（Consignment buying）则是另一种供货商承担库存的采购交易方式，供货商于买方厂区库房内保持一定水准的存货数量，货品的所有权也在供货商，客户由仓库提领货品使用时，才需执行付款的责任。
由于是供货商替客户按理做库存管理，供货商必须保证供料的及时性及可靠性，如此可大幅度降低交期的时间。另外，供货商对客户的实际使用率及取货的模式有充分的了解，对供货商自己的生产排程也有正面的帮助。