影响供应商交期的因素
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交期（Delivery Time）是由六大项前置时间（Lead Time）所构成，即行政作业的前置时间、采购原料的前置时间、生产制造的前置时间、运送的前置时间、验收与检验的前置时间以及其他零星的前置时间。
以上所提构成交期的六大前置时间要件，每一项都有各自的次构成要件，也都被不同的因素所影响。一般而言，交期的问题都与前置时间的长短（Speed）以及
可靠性（Reliability）有关。
从采购的角度来看，最佳情况是供应商的交期既短又可靠；但是对供应商来说，给客户较长的交期对生产排程的弹性较有帮助，并且可以改善产能的分配与利用率。实际的交期受以下因素的影响。
一、需求与产能的关系
当需求（Demand）小于可利用产能（Available capacity）且稳定时，制造前置时间会缩短，总交期时间也会比较短，而且比较能够预测。当需求大于可利用产能时，制造前置时间会因为增加的等待时间而加长。于是，总交期也会明显拉长，而且变得比较难以预测。
二、需求的型态
需求（Needs）依时间的变化，基本上可观察出几种变动的型态，增加、减少或稳定趋势的需求（Trend），依季节性变动的需求（Seasonality），随机变动的需求（Random variation），以及循环性变动的需求（Cyclical）。
不稳定的需求对供应商的工作量以及实际的产能利用率有直接的影响。随机的订单会造成供应商的产能有闲置的状况。因此，供应商多半会将其答应的交期延长，以获得较大的生产排程弹性，以及能更有效的使用可利用产能。于是，买方所得的交期则会相对较长，且较不可靠。
三、产品的复杂性
复杂性愈高的产品，其所需要的制程也愈复杂。当物料清单（BOM）愈长时，所累积的前置时间则回愈长，对总交期也产生较大的变数。因此，一个依客户规格订制的产品，其交期会比一个标准产品来得长，是很自然的事。
四、供应商本身的策略
供应商本身的物料管理策略对交期有相当大的影响。策略能左右如目标存货的水准、生产的排程、客户的重要性、客户订单的优先顺序以及供应商本身行政系统的效能。例如，供应商如果使用传统的再订购点（ROP, Re-Order Point）存货系统，则很难与客户的及时供货系统（JIT, Just-In-Time）配合。
五、运送的距离
交期的长短与供应商和客户之间的距离、交货频率以及运输模式有直接的关系。一般而言，距离远的供应商其交期通常较长，客户所承担的变数也较大。
交期对总成本的影响
俗语说“时间就是金钱（Time is Money）”，交期的长短及可靠性的高低会影响如产能、人力的需求、工作量、安全库存量以及生产力，不难看出这对产品总成本（Total cost）有下列的影响。
一、较高的存货（Inventory）
漫长的交期会导致较高的存货持有成本（Carrying Cost），由于预测的不确定性，生管与采购通常会多准备些库存，以备不时之需。此时位于管线上的存货量（Pipeline Inventory）就会增加，而导致总成本的增加。存货的持有成本包括了积压在存货上的资金，而无法作其他用途的资金成本；存货堆放在仓储内的成本，如储存空间、搬运、仓储设备等的储存成本；以及产品可能过时（Obsolescence）、损坏（Damage）、失窃（Pilferage）及变质（Deterioration）的风险成本。
二、较多的安全库存（Safety Stock）
另外，漫长的交期多半是由较长的零件前置时间所导致。一般因应的较方法是多准备些零件的安全库存。安全库存的量依零件的交期长短而有不同，交期的不确定性愈大时，安全库存的量愈会增加，相对也造成持有成本的增加。
三、较长的生产计划时区（Planning Horizon）
在安排生产计划时，如果遇到零件的采购前置时间很长且不稳定时，势必要拉长生产的计划时区。无论是使用正向排程（Forward scheduling）或逆向排程（Backward scheduling），生产计划排程将会面临频繁的更动，而导致生产效率的低落。
1．正向排程（Forward scheduling）：不管订单的截止日（Due date）为何，从接到订单开始采购原料的日期算起，向前推算出产品最快可以完成的日期。
2．逆向排程（Backward scheduling）：以订单的截止日出货日，从完成产品的最后一道制程为始点，往后推算出何时必须开始每一个制程。
四、不稳定的制造环境
长交期回造成采购及无聊管理的混乱。当供应商在决定可答应的交期时他必须先了解工厂本身的产能是否足够应付，而非接单之后才决定交期。供应商的制造前置时间会受到其产能以及派发至生产线的制造工令所影响，产出率的多寡则取决于每站制程的产能状况而定。简言之，生产交期等于需求量（包括厂内尚未消化的订单量）除以产能（产出量）。
如果供应商在生产排程确定且已进行后，需求量又逐渐地增加时，其累积的未消化订单量（backlog）则会相对增加。于是，只好延长交期以为因应。当供应商发现需求量增加，除了正常订单加上增加量外，还会多排一些生产以备不时之需，所以交期又会再度被延长，这种状况称之为“前置时间的恶性循环”。当需求量回复到正常水准后，增加的需求不见了，交期便会缩短，可是当时多安排的生产却仍旧存在，供过于求的情况便会发生。因此，交期的延长对买卖双方都不利。著名的范例有啤酒游戏（Beer Game）中的“蝴蝶效应”。
五、催货
当货交不出来，交期无法达成时，催货就成了唯一的办法。通常的因应方法有安排加班生产（overtime）；调整人力，增加人手及生产线；将工作量少的人力，调往工作量多的工作站；利用可替代的制程（alternate routings）转移一些工作量至其他工作站；或将工作外包（subcontract）生产等几种方式。但无论何种方式，都会造成生产成本的增加，甚至会影响到产品长期品质的稳定。