与供应商的冲突管理
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当前对于供应商冲突的研究有一个前提，就是已经与采购方进行交易的供应商不一定是引起内部冲突必然原因。换句话讲，供应管理部门通过内部部门所提供信息已经认可、首选或鉴定了这些供应商。当供应商与内部部门因为产品不符合要求或服务水准无法接受而产生冲突时，通常怎样去消除这些冲突呢？
在已有供应商的情况下，冲突往往是由于双方间沟通不力或缺乏沟通所造成的。那么，由于供应经理独自判断和揭露没有合作的供应商、缺乏正式的供应管理政策或没有上层董事会对供应管理主动性的支持所造成的冲突该如何解决呢？
供应管理与内部部门间的冲突
那些将供应管理职能排除在会议决策之外的组织架构不可避免地会导致供应经理之职充满了冲突，大多数冲突并非由供应资源自身产生的，而往往是从内部部门产生的。许多人认为，如果与供应商的冲突一直不解决，供应经理就不会顺从地履行他或她的工作。小范围的调查表明冲突有时会对供应经理有所帮助，因为这种情况可以帮助他/她判断选用该供应商的原因是什么。
然而，关键是要让管理高层给供应管理部门以判断的机会。没有这样的研讨会和职权对供应商评选从开始到结束进行视察，供应经理将不得不依赖他或她的直觉来决定哪些供应商关系需要被替换，进而选择发展那些最少产生内部冲突的供应商关系。
在成本管理方面，当供应经理为公司良好经济运营履行其主要职能，致力于替换目前供应商，但后来发现他们并没有被赋予必要的权力来执行供应商的替换，此时供应经理们境况如何呢？多数供应经理都没有那么幸运地被赋予绝对的权力在搜索资源、谈判议价、执行、管理及替换与公司生意往来的供应资源等业务上做最终决策。
在供应管理领域有领导优势的企业，特别是能认可供应管理部门应该在自己的业务团体内发挥作用的企业会倾向于将供应管理的权力集中化。这样的公司从他们成功的供应管理中提供了以下的政策范例：
"供应经理被赋予职权和责任负责企业所有物料、设备、补给品和必需服务的采购，以维持企业能有效持续盈利地发展。有了这样的职权，供应经理可以委派其他个人负责执行一些具体的采购职务。只有被书面明确职责的人才有权动用企业资金采购物料、设备、补给品或服务。其他个人无权为上述采购动用企业资金。”
如果增加有关供应商约定的规章政策的透明度，那么涉及到的内部部门和潜在供应商引起的冲突将会终止。但上述政策并不是一成不变的，它只是产生了一个焦点，规定了供应管理部门的管理权限，以策划及执行所有供应管理相关事务。这种政策的优点隐含在一个事实后面，这个事实就是供应管理职能应该把策略性供应管理放在中心位置，而把运作性的供应管理放在最终使用者层次上。已经确定的并被供应经理认可的采购事物，从资源到执行，应该放在使用者身上。其原因是，集中供应管理政策将减少内部冲突，使供应经理能更好地集中精力及管理企业外部关系，发展良好的买卖关系。
冲突和成本管理
位于芝加哥的A.T. Kearney推断供应管理策略必须与成本管理策略相对应。要创造好的公司业绩，有效的成本管理必须和部门进度进行共享。因而，如果任何人为改善企业的营利这个共同的目标而工作，为什么还会产生由供应商引起的冲突呢？
由于缺少正式的供应管理政策，在供应管理部门与内部部门间对有关评选供应商决策的掌控是导致冲突的原因。一个正式的供应管 理政策可以确立内部部门与供应经理共同商议，彻底消除冲突。当同一个企业的内部部门就同一供应商的问题有争议时，有份明确强制性的供应管理政策显得至关重要。
与制造供应商产生的冲突可以追溯到对次品部件的问题举证上。然而，对于服务性采购来讲，由于成本动因来自于采购价格，因此有效的成本管理可以扮演更重要的角色，因为在服务实施后，买方就有付款义务。所以，由采购服务所引起的冲突更难处理。在采购经理看来很复杂的合同，在别的部门看来可能很容易，反之亦然。
如果供应经理们有共同的准绳的话，这准绳就是区分问题的实质和假象的能力，以及对未来供应事物的准确预见力。即使被赋予了全权掌控供应商的决策权，但如果供应经理将内部部门排除在供应商评选流程之外，不经过商品委员小组或供应商评选委员会检验的话，那将是可怕的无知。但反过来，如果内部部门经理有权决定供应商策略（即缺少供应管理政策的情况下），而这些决定的做出又是自然沿袭的或过分自信的，并且对决定花费企业资金的高级管理层有很深影响的，这时会怎样呢？很不幸，当供应经理透露并验证更多有效的采购产品和服务的方法时，以及个别经理以要维持管理的名义有权驳回这些改变建议时，冲突就不免产生。一些内部部门在企业最大利益下是愿意接受进行改变的，即使有时他们不得不为组织做出一点牺牲。但是，一些内部部门仍笃信他们比供应管理部门更懂得如何采购，并认为任何新的采购变革都会花费他们更多的时间、金钱和行使职责的能力，特别是他们的核心工作职责。
由中央领导的方法
美国国家政府采购协会（NASPO）提倡由最高国家决策层来进行政府采购。NASPO将这一提倡标题为“策略分权” 。它基本上是一个由中央领导的创造一个供应管理层级的方法。这种组织架构中的日常供应管理交易和他们相关的流程都是应需求而产生的，但供应管理权力和策略采购政策是中央集权的。通过中央领导的架构执行标准的政策和流程，可以进行有效的成本管理并实现降低大量成本。
标准的积极面在于它们能够同用于财政预测的基础成本联系起来，而财政预算是通过物料及服务采购的基础成本与实际成本比较得来的。在供应管理领域，冲突不仅仅来自于“人”，也来自于所采购的“物”以及采购的“方法”。在政策内的标准允许反对的人对政策提出异议，而不是针对供应经理。此外，当调解冲突时，第一个关注点就是将人和事分开，关注的一个最初区域是将人的因素从问题中分离出来。在采购政策中参考适当的行为将符合这个目标。
没有中央领导的方法，内部使用者会把供应管理看作是一个孤立的行为。内部部门全权支配采购业务的一大缺陷是他们无法为所有的潜在投标商创造均等的竞标场所。在弱势企业（MBE）发展的过程中，这样孤立的对供应商评选的行为无法使企业的供应基础变得多样化。另外，制定有效的工作说明（SOW）需要用到供应管理部门的专业技巧，以便让供应商明白对方要求是什么，进而减少实际供应活动中的潜在的冲突。另一非常需要了解的是在企业的总部经常设有法律部门，供应管理和法律部门必须携手合作，制定完善的政策条款。牢固的中央领导的供应管理的特点就是在供应人员和内部部门发生冲突时能够有书面协议作为依据。
冲突和管理的角色
如果整个企业要对一个全国性的供应协议保持一致，首先需要有一个基础，这个基础是由高层管理部门组织的，用以企业对最终生产成本管理许诺的沟通。如果企业确实认识到需要规范其供应基础，即使是因为有其它竞争对手介入这样简单原因，管理层必须制定规章制度，把各个部门拉到同一个供应基础上，不管采购方是制造商还是服务提供商。
在一个企业架构中，如果首席采购官（CPO）还没有成为一个重要的角色，而使供应经理一直在处理与供应商相关的冲突的时候，供应经理在权衡工作职责时要深思熟虑，不要制造冲突，那样只会损坏供应管理的声誉。因为供应管理的实质要求CPO与企业每一个部门合作进行互动，他/她必须有优先权来做有关供应商评选的最终决策。当资源缺乏（比如人力资源）时，加上企业组织结构中把供应管理部门划成为后勤职能部门，并认为供应管理人员没有机会影响企业利润时，问题就会产生。“在寻找就业机会前是否能有衡量标准可寻？”
直觉往往是供应经理确定一些与供应商相关问题的最惯用方法，但这无疑会导致冲突的产生。为了避免类似情况发生，可以考虑以下几方面作为一些简单的评估措施：
· 把有关供应商评选的最佳实务经验写成白皮书
· 将管理的行业标准结合到供应管理流程中。
· 解决看上去无法解决的供应管理挑战。
· 在试图发布正式的供应管理政策前，先推出供应管理流程的指导方针
技术及技术相关的复杂的专利使用权转让协定的快速变化可能成为提升供应管理价值的热门领域。
康涅狄格州的斯坦福大学的作者Van Baker所写的题为“尖端经济”一文中把“供应商”一词等同于“顾客”一词。同时，与企业的销售职能部门相比，供应部门被授予了相等的信任。Baker指出：“由于我们在发展尖端经济，成功的企业会通过规范所有对外业务而不是关注内部实力来创造企业竞争优势”。他认为“对资源和计划决策的优先考虑应该建立在它们对客户、合作方和供应商关系的影响基础上” 。根据Baker所说，到2010年企业要懂得寻找“尖端经济”来支配市场。
同样地，完成同一服务或生产需求的不同供应商很可能会使供应经理仲裁的冲突成倍增加。内部部门试图管理供应基础或发展供应商关系的期望会给企业的供应商带来混合的信息。 Baker阐述道“为了解决如何增加收入的实际问题，企业需要把精力集中在与客户和供应商打交道的业务上。在尖端经济时代，企业重新调整所有他们的资源以改善内部关系、与客户的关系及与供应商的关系”
他进一步写到，企业不能通过单单降低成本来获得发展；在当今商业环境和经济条件下，高层管理人员必须集中精力发展企业外部的客户和供应商关系。这种关系管理方法必须由一个有更经验的团体来组织、管理和实施，而不是用本文推荐的中央领导方法。企业必须值得注意的是，不管是2001年还是2010年，要关注推动供应基础所带来的竞争优势的重要性。