华为的人力资源管理实践-组织与岗位设计、全面薪酬激励
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课程背景
为什么招聘的员工，会常常不符合工作要求？
为什么部门/员工之间经常相互“扯皮”？
为什么主管设定的KPI指标与员工的实际工作不相吻合？
如何处理市场薪资变化对薪酬体系的冲击？
如何在岗位工资带宽中确定个人工资？
薪点表设计的关键技巧
七种常用的长效激励模式及其利弊分析
主解讲嘉宾：吴建国《
华为的世界》作者
实战型
人力资源管理专家。澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学特聘教授，中山大学特聘教授，《IT经理世界》资深顾问。1996年～2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、
绩效管理项目，
任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
受益企业：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、一汽集团、上海大众、广州本田、海马汽车、比亚迪、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产、联合证券、清华大学、云天化工、步步高、三一重工、玉柴机器、东软集团、中国邮政、赤湾码头等
课程收益
◇组织设计中减少部门之间的冲突和矛盾的关键
◇岗位说明书设计的难点处理
◇岗位价值评估的基本方法及应用于薪酬设计
◇薪酬的外部竞争与内部公平的处理方法
◇薪点表设计技巧
◇考核成绩与奖金的合理对接
◇浮动薪酬占总收入的比例确定
◇七种常用的长效激励模式及其利弊分析
◇中国企业现实环境中实现长效激励之策
课程大纲
一、组织设计
1、战略——流程——组织结构三者之间的相互关系
案例：华为基于业务流程的组织结构设计
2、组织结构设计的基本原则
案例分析：典型的组织模式
3、传统职能型组织的设计和优化
问题讨论：职能型组织的优劣？
问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？
4、组织结构设计的基本方法
案例分析：以下组织存在哪些关键问题？
二、岗位分析
1、工作分析
工作分析包含的主要内容
工作分析的基本方法
2、工作分析的输出一一岗位说明书
岗位说明书中的六个重要内容
案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
案例分析：岗位说明书设计的难点处理
岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
在绩效管理的应用一一将岗位职责与衡量标准应用于KPI设计
在任职资格体系建设中的应用——发展通道与资格标准设计的基础
在
薪酬管理中的应用一一岗位价值评估的基本方法
在人才招聘与调配中的应用——任职条件
三、全面薪酬激励
全面薪酬的基本构成——工资、奖金、长效激励、福利
案例分析：GE、IBM、华为的全面薪酬方案
全面薪酬各组成部分的基本功能分析
案例分析：年薪制的误区
案例讨论：福利究竟能够起到什么作用？
四、薪酬激励的核心难题及解决方案
1、固定薪酬设计
难题之一：固定薪酬设计的六个基本步骤
案例分析：岗位价值评估结果如何应用于薪酬设计？
难题之二：内部公平与外部竞争的矛盾处理
案例分析：市场薪资变化对薪酬体系的冲击处理
难题之三：工资策略的确定
案例分析：企业到底采取领先、跟随、滞后或者混合的工资策略？
难题之四：薪点表设计技巧
模拟演练：A公司薪点表的设计
难题之五：如何在岗位工资带宽中确定个人工资？
2、浮动薪酬设计
难题之一：浮动薪酬占总收入的比例确定
案例分析：B公司奖金包的确定
难题之二：如何实现对企业员工总收入（工资+奖金等）的控制？
案例分析：华为的“虚拟利润法”及其应用
难题之三：如果将考核成绩与奖金合理对接？
模拟演练：公司奖金包——部门奖金包——个人奖金包的确定
3、长效激励设计
难题之一：长效激励模式的选择
案例：七种常用的长效激励模式及其利弊分析
难题之二：中国企业现实环境中如何实现长效激励？
案例：华为等非上市公司长效激励模式分析
案例：万科、中兴等上市公司长效激励模式分析