大采购与小采购
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Fluor是美国的一家大建筑商，集设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工(Construction）于一体，即所谓的EPC公司。该公司年度采购额近100亿美金。它的采购包括两个部分：大采购与小采购。
大采购是大写的P（P代表Procurement，即采购），指的是在设计阶段尽早纳入供应商。传统的EPC先是设计，再采购，然后施工。问题是，这种模式下供应商不大介入设计阶段，导致很多好点子没法纳入设计中。而设计阶段对造价影响最大。这点可以从下面图上看出。Fluor公司的目的就是改变这种情况，把战略供应商在设计阶段就纳入项目。采购的任务不是简单的围绕订单，而是供应商选择、供应商关系。这提高了采购的战略地位，也是为什么Fluor把这项任务定为大采购。
大采购的概念不是建筑行业特有，而是适合于所有行业。这也是
采购管理向战略管理转移的标志。这一转移在美国经历了近半个世纪。《哈佛商业评论》二十多年前的一篇文章《采购要变成供应管理》吹响了这一转变的号角。到今天，外包战略提升了供应商的战略意义。而采购部门因为管理这一战略资源而提高了地位。纵观美国几十年里的采购研究，其核心就是如何让采购完成这一战略转化。
如果说小采购是围绕订单操作（下单、跟单、催单、交货、验货、收货），那么，大采购则是围绕供应商（评价、选择、管理供应商）。小采购是日常操作，大采购是资源管理，即供应商这一战略资源的管理。小采购下，不是说没有
供应商管理，而是供应商管理由别的部门来做，例如设计部门决定选择什么供应商。结果是选择的供应商能满足技术要求而不一定能支持大规模生产。剩下的就是采购部门去维持现状。采购部门是否能上升到战略层面，关键是其能否胜任选择能满足公司战略需要的供应商。这不是简单的讨价还价，所以对
采购人员的素质要求很高。如果一个公司把讨价还价能力作为衡量采购人员的标志，则表明采购仍然是小采购。