初为采购部主管
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在ESMChina.com的网站上，有人提问，初升为采购部主管该怎么办？可以想象一个人得到晋升时，幸喜之余大都会惴惴不安，尤其是从兵升到将，从以前只负责自己到为部下的绩效负责，不安的心情就更明显了。
我想说的是，新官上任，期望要合理。新获晋升的人一般都想急于表现，一般都会对自己、对别人期望高，也容易高估上级对自己的期望。这并没什么不正常。但是期望不能定得太高：你不是来拯救整个世界、整个公司、或整个部门的。或许你的前任干得并不怎么好，但你的上级并不一定要你成为拯救世界的英雄。如果他果真这么定位你的话，你要想办法给他切实的期望。你自己也不要把自己定位为英雄。只有定位准确、期望合理，与部下、同事、上级、内外客户的关系才能建立在合理的基础上，工作才会比较合理地开始。你会意识到周围的人既不像你想象的那么好、能干，也不会像你想象的那样差、不合作。你也会更有效地利用他们的经验、能力来达到你的目标。
存在的即有其合理性。要尽量避免剧烈的人事变动。在刚接手时，萧规曹随并不是一件坏事。这样有利于保持一定的连续性。“新官上任三把火”或许需要，但不一定是非在刚上任时烧。有一个“100天规则”，说的是在CEO上任100天内，不要做出战略性的改变，即不要订立3年、5年等的战略目标，只要保证公司向正确方向发展就可。这对新任主管也适用。而在这两三个月的初始期，你可集中精力，了解内部客户（例如工程部、产品部、生产部、
客户服务部）的需求。因为采购部门是个支持性部门，满足内部客户的需求是采购部门体现价值的最重要方式。然后从客户需求出发，制定部们计划，设立相应的职位，调整政策、人员、流程，一步步把采购部门带入正轨。
笔者认识的一位首席采购官，就是这样开始他在一个年度销售额为15亿美金的公司的工作的。在他到公司的前三个礼拜，他什么也没做，而是集中精力采访内部客户，了解他们的问题，认识到整个采购部门为什么没有能够很好支持这些内部客户（因而采购部门的主要职责就只是下订单而已）。而后，他面试采购部门的所有员工，认识到他们的优点与缺点，以判断是否需要适当的变动。下来就是确定部门的统计指标系统（Metrics System），把这些指标纳入各个主管、经理、采购员的绩效评估系统。绩效目标清楚，部下无不用命。因为这应了管理学上的一句名言就是“You get what you measure“（你统计评估什么，就得到什么）。短短两年功夫，整个采购部门成为公司的关键部门之一，因为其有效地管理供应商、支持设计、产品部门并节约成本。
你的环境可能与这个15亿美金的大公司有所不同。但很多道理却有相同或相通之处。
当然，
采购管理部门的构建、管理内容及其多，以后会有专文叙述。