美国伊顿公司推行逆向采购竞标的案例
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该公司是生产型企业，总部在俄亥俄州的克里夫兰（这个城市是美国的传统制造业重镇，现在似乎更以小皇帝詹姆斯所在的骑士队出名）。共公司2008年销售额154亿美金，全球员工75000人左右。2002年前后的采购分两层：总部和分厂。很多生产用料由分厂自行采购。逆向竞标需要整合需求，意味着权力的重新分配（由分厂向总部转移）。逆向竞标的阻力来自内部，听上去有点怪，想想也就不足为奇了。
分厂采购不愿执行逆向竞标，有几方面的原因。
其一，像伊顿这样的大公司，长期分散采购，只要整合采购额，总会拿到更好的价格。采用极端压价的逆向竞标，就更不用说了。作为采购经理，如果你的产品一经逆向竞标，价格下来20%、30%，你怎么想？这部分意味着否定你以前的工作：如果你干得很称职的话，水分能有这么多？同事会怎么看待你？上司呢？上司理解则罢，不理解，你恐怕得卷着铺盖另谋高就了。联想到英国工业革命时期，工人不愿意采用新设备，甚至恶意破坏新机器。两种情况不完全一样，但有很多相似。伊顿公司的对策也很简单：重视逆向竞标的量，淡化成本节支。例如就指标而言，他们的目标不是每年节省百分之多少的钱，而是让百分之多少的采购额通过逆向竞标。
其二，逆向竞标盯着钱，没错。但是，供应商，尤其是老供应商的价值，没法单从价格体现。举个例子。公司的
采购人员走马灯似地换，很多知识、经验没法积累下来，结果那些老供应商就如老家臣，培训一代又一代的新主人，确保东家的生产不断料、质量也稳定。这些好处公司总部体会不到，基层能，因为他们整天跟供应商打交道。其实价格就如股价，它是很多因素的综合，你可以理解，但没法严格地分解、归因到具体因素。市场透明，公平竞争下的价格，其实都有一定的合理性。那些老供应商能够成为几十年的老臣，自然有其优秀之处。现在公司总部来了些年轻人，恐怕一辈子都没摸过一个零件，却要拿你的零件供应商开刀，说是有一种叫逆向竞标的魔法，能动辄降价百分之几十。你放心吗？
其三是权力转移。凡是集中采购，都得面对权力的重新分配。供应商归分厂管，分厂说了算，供应商对分厂的指令也是言听计从。现在归总部了，总部最关心的往往是价格，供应商的精力就集中在价格上，对分厂的服务要求也就没那么重视了。这是实实在在的问题。分厂不愿放弃权利，自然就不配合，很多集中采购项目就这样不了了之。感兴趣可以阅读"集中采购：解决了谁的问题？"这也是为什么集中采购一定要得到高层支持。就如伊顿公司，截至2002年我们做这项研究时，公司试图整合推行标准化，整合采购额，都几年了，没什么结果。于是成立公司层面的管理组织，加大推行力度。七八年过去了，效果如何，没机会跟进。如果凑巧有朋友熟悉这一情况的话，请告知。
说了这些，并不是反对逆向竞标。用得好，逆向竞标可以节支，并大幅缩短谈判时间。制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)做过对比，传统的谈判手段可节支7%以上（从-25%到32%），样本是150个谈判案例；逆向竞标可节支18%以上（从-18%到70%，基于172个案例）。谈判时间也缩短50%。逆向竞标还可促使采购方明确规范、要求。但是，任何工具都有其适用范围。不能因为你手头的工具是把锤子，你就把所有的东西都当钉子。过犹不及。对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。