缩小供应商群与标准化
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有读者问，缩小供应商群要注意些什么？“缩小供应商群– 要解决问题，而不是光靠制定政策”的基本概念没变：要本着解决问题的目的出发。要不，你很可能没法成功；即使成功也没法持久。再就是缩小供应商群不是孤立的，而是要牵扯到多种问题，这里专谈标准化。
有这样的情况，但不多：同样一个部件，公司从几个供应商那里采购；更多的情况是，功能差不多的零件，却有很多种设计，因而就有很多供应商。举个例子。约翰?迪尔公司（John Deere）是世界上生产农用机械的主要厂家，年销售额在200亿美金左右（2005年数据）。他们做了一项研究，发现一种农用机械的车头灯竟然有几十种设计。农用机械以实用为主，用不着这么多种的设计。那什么造成这么多不同的设计呢？不同的设计部们（产品部门）不通气、通用设计不共享、公司兼并等是主要原因。那把这些车灯标准化成有限的几种后，每种的采购额大副提升，供应商的大幅减少，价格自然降低不少。这样的标准化需要产品设计部门配合，往往周期较长，难度较大。
再举个不需要设计部门涉入的例子。约翰?迪尔公司传统以来就是一个分散型公司。很多采购都由各分部支配，采用统一合同、统一供应商是一个长期而艰巨的任务。有一个典型的例子：手套。一个实习生走遍十四个工厂，把每一个工厂使用的每一种手套都收集一付。结果他收集到424种不同的手套，有些甚至是希奇古怪。更让人吃惊的是，即使是由同一个供应商提供的同种手套，不同工厂的价格也不同。研究小组把424种手套叠成几摞，到一个个工厂去展览，并要求工厂主管发表意见。手套就是手套，它并不能使得我们的产品与众不同，只要它能保护工人的安全即可。形象生动的案例使得大家达成共识，一个跨越不同工厂的战略采购计划应运而生，424种手套被缩减为24种，六个供应商被缩减为一个，手套成本减半。这个项目之所以能够成功地引起决策层的注意，是在于它采用直观真实的方式，让决策层能直观真实地认识到问题所在，从而采取行动。
说着标准化，又让我想起摩托罗那的一个例子。当时摩托罗那的首席采购官Theresa Metty说，摩托罗那有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成100种左右的电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂性。外观设计多有其一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100种电池则纯粹多余。标准化的结果是选取5种电池作为以后机型的设计。光这一项举措省多少钱？没有数据，但估计在几千万、成亿美金。当然，标准化的过程也绝非简单。摩托罗那专门成立一个电池委员会。各个部门之间的协调（设计、产品、营销、采购等等），难度之大，可想而知。由此可见缩小供应商群任重道远。《采购》杂志有专文阐述摩托罗那案例。
附注：Theresa Metty，毕业于哈佛大学MBA，是美国采购与供应链管理影响颇大的人。她是个积极的演说家，笔者曾在2003年ISM年会聆听她的报告。可惜的是，这人在2005年摩托罗那新的CEO上台不久就被解雇。Metty以性别歧视上诉，官司旷日持久。这是题外话。
附注（12/21/07)：刚才看到福特公司的标准化例子。他们把空气过滤器从18种减少到5种，每辆车节省45美分，每年节省300万美金；车内地毯从9种减到3种，每车节省1.25美元，折合每年900万；香烟点火器从14种简化为1种，后备箱里的毯子从7种降到1种，每车节省1.16元，折合每年500万美金。零零碎碎，这些举措可为福特汽车每年节省1700万美金。（出处：Operations Management, Third Edition, by Roberta Russell and Bernard Taylor III, 2000)。