价值流管理:关注过程和流程诊断
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价值流管理Value Stream Management是精益的一种主要管理方式和分析工具，是通过系统化的分析现有流程和数据来制定计划，并与KAIZEN活动相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以下三个方面：连续流Flow、价值流图分析VSM、标准化作业SW。
结合上海通惠空调的案例，经过两年时间的推敲，成功的演变成：解决问题---改进流程---消除浪费的成熟业务流程，这是值得分享和学习的，所以，此文主要讲其中的价值流图分析。企业在价值流过程到底关注什么？如何去流程诊断？如果形成客户——产品制造——
流程管理——市场的业务持续改进系统？
Value Stream Mapping，价值流图析，最早出现在John Shook和James Womack合作的书中“Learning To See”《价值流图析》，书中对价值流的定义，就是指当前产品通过生产过程所要求的全部活动，包括增值和不增值的活动。而在丰田汽车TOYOTA，价值流的叫法是“物料和信息流”，Material and Information Flow，其本质正是不断通过过程分析进行生产经营活动的管理和改善。因此，企业创造价值的过程来源于价值流，其经营绩效，也通过价值流反映出来，最终体现在企业竞争力的三大核心指标：质量、交货期和成本。
价值流管理就是把整个企业目标分解若干个价值流，企业的管理和业绩考核都沿着价值流进行，每个价值流都将涵盖多个功能单元，其运营也需要大量人员的支持。例如订单处理价值流，要从销售和订单开始，经过生产制造完成订单所需的产品，在产品售出后还需要售后服务的支持。所以，一个价值流的领导需要对价值流上的每个环节进行指导并对价值流的盈利能力负责，同时还应识别那些用以监督价值流的具体指标。
通过价值流分析，我们主要关注过程管理和流程诊断，从中获得改进机会。这个过程中，我们会涉及到诸多问题，以便能够事先做好应对措施和解决方案。
1、流程结构。通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，隐藏的问题就会暴露出来，就像库存海的水位下降之后。1.1，流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，例如，销售计划、
生产计划、
TPM计划流程、备品备件管理和物料采购计划，必须以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而多数企业往往将这几个流程单独运行，导致相互没有制约性。1.2，关键流程缺失，流程主体不明确，流程间的节点过多、流程过长和衔接不明确，同时，节点之间的等待时间过长，串行审批过多。
2、流程环节。对单个流程进行审视，就会发现：2.1，关键控制点缺失：对于重要事项的控制环节缺失。2.2，缺乏必要的信息反馈，没有信息闭环流程，都是单向流。
3、流程节点。一般仅通过价值流分析不能发现，而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在缺失计划性和操作规范，或者没有验收标准和
时间管理，用
六西格玛DMAIC的角度说，少了SIPOC过程，输入和输入没有测量和成果数据支持。