如何有效实施全面生产维护TPM
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一个管理体系的设计，或者一个管理项目的实施，恰如项目管理，最终是为了把方案落实到日常的工作中，达到设定的目标，却需要付出巨大的努力，抑或一些代价。所谓“代价”，小则动情，大则动钱，这一点在某些民营企业表现得尤为突出，不论老总的个性是否坚决，是否雷厉风行，仍然需要激励员工参与到改革改善的“额外”工作中去，因为大家都不认为“改善”是本职的分内工作，既然不是，那么增加工作，公司总得有所“表示”，就像加班加付加班费，理直气壮。
今天提到的是在一家机械企业实施
TPM项目时触及的，问题的根源在于个别同志的本能反应，我虽不能接受，但也表示理解。说这个案例，不是为了探究是哪位同志，只为抛砖引玉，来谈谈设备TPM全面预防性维护管理的有效推行。为了顺利开展和实施有效，企业老总开了口，总结会时对于评价高的部门和个人给予表彰和奖励，这也是一个对策和“奶酪”，而后项目的推进业已取得明显效果，还需再接再厉，关键在于如何维持。
作为机械工厂，多数为机器设备加工产品，设备的重要性可见而知，对于设备部的依赖性也很大，设备部在外人看来似乎成为“老大”，而自己又觉得忙的累死累活，往往存在如下问题：
1，设备故障多，检修时间长，严重影响正常生产；
2，岗位职责制、检修计划早做了，但生产不能停啊，设备不能按期检修维护；
3，设备部员工每天在抢修设备故障，生产线警示灯一亮，就成了救火队；
4，维修不彻底，没有根本原因分析，同样故障多次重复发生，让人“防不胜防”，于是烦不胜烦；
5，操作工缺乏统一培训，技能不均，不遵守操作规程，甚至野蛮操作；
上述企业也存在类似问题，而且初到现场的环境非常糟糕，我对老总和员工直言不讳，不是一个“脏、乱、差”就以形容，在员工看来，已经习以为常，因为传统观念里，机械加工车间就该如此杂吵无章，也只能如此，一直也是如此。所以针对这样一个现象，在开展TPM之前，选择了
5S活动为突破口。。。
一，5S之3S改善周迅速开展。结合
生产计划，动员培训，用1-2周时间全面整治现场，净化作业环境，点检设备的漏、滴、松、锈、脏、缺等，通过“整理、整顿、清扫”三个整治和适当的激励奖罚政策，强化员工日常行为规范，营造如火如荼的气氛，通过前后显著的变化，增强员工的兴趣感和实施TPM的决心。
二，“样板车间”和“样板生产区域”趁热打铁，示范引路，带动局部，全面推广。
三，每周例会总结和“周一TPM日”，推进工作的计划性和监督跟进。
四，完善标准化的点检制度，完善TPM的管理体系。
五，TPM检查小组的评估和5S之相机手段，严格检查，落实整改。
六，TPM持续改善，打造TPM目视看板，全面透视。
七，TPM标准体系纳入新员工培训，完善和提高设备部员工的技能。
所以，TPM也得结合5S，5S确实为企业
精益生产的基础。老子说：千里之行，始于足下。走一千里路，首要的是迈出第一步。要走完一千里路，关键在于坚持。走走停停，坐坐车乘乘船，劳逸结合不失为方法