通过信息化手段提升研发项目管理能力
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军工行业作为高科技产业和先进制造业的重要组成部分，是一个国家经济科技水平和综合国力的集中体现。在我国制定和颁布的“十二五”发展规划当中，国防科技工业的主要奋斗目标是：军工经济年均增长15%以上；实现军工核心能力建设升级换代，满足武器装备科研生产需求；武器装备供给保障能力、自主创新能力、军民转换和平战转换能力、市场竞争能力、高素质人才成长和创造能力均有较大提高，实现国防科技工业综合实力整体跃升。在当前国民经济由粗放型向集约型转变的战略时期，为了实现这个目标，以军工促进自主创新具有重大现实意义，其中重要的一方面就是管理模式的创新。
近年来，国外先进的研发生产经验不短涌入国内，传统制造业的集约型行政指挥生产系统逐渐被项目型的矩阵式管理方式所替代。尤其是近十年，国家的政策大跨步的进行调整，整个研发生产过程的管理方式也不断的推陈出新，很多先进的管理思想在项目上得以应用，能否短周期、高质量完成军品科研任务已经成为军工企业面临的主要挑战，这种挑战正在对军工企业的核心研发能力提出更高的要求。
对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格；唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。
以某军工企业为例，该企业是我国光电控制技术和军用光电技术的专业研发生产单位。作为军工系统的主要成员，年均承接项目数量约40-50个，平均项目周期从几个月到一年左右。作为我国航空工业重要的研发生产基地，加速技术创新与型号研制，提高科研能力无疑是企业发展的重要方向。其项目的来源或类型主要包括：
预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究；
外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目；
指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目；
横向项目：与兄弟单位合作的研制项目；
军研所内项目等：所内自己承接的产品研制项目。
在众多的项目中，型号产品的研制与开发是该企业的工作重点，其他类型的项目研发与计划管理基本遵循型号项目的管理方法，型号项目一般划分为四个阶段：方案阶段；工程研制阶段(通常包括原理样机、初样机和正样机等几轮研制)；设计定型阶段；生产定型阶段。每个阶段由专家和军方代表参加按国军标（GJB1362）要求组织的方案和技术评审。
对于非型号的项目，基本遵循与型号项目相同的研制阶段，但根据具体情况，也会省略某些阶段。
该企业科研项目管理是由行政组织结构和项目组织结构构成的交叉型矩阵组织结构, 总师主要负责项目组内技术管理，室主任主要负责项目的
行政管理。
矩阵型组织结构是传统职能型组织与项目型组织的混合体，它结合了职能型组织和项目型组织的优点。这种组织结构能够以项目为导向，可以充分利用不同专业部门的资源，全面降低公司及每个项目的成本。
但矩阵型组织结构存在多头领导的问题，容易引发行政领导（室主任）与项目负责人（项目总师）的冲突。根据企业的规划，室主任将在项目进行中具有更多的管理职责，因此是一种“弱”矩阵的组织结构，它强化了职能型组织的特点，即室主任主要负责项目的行政管理，而总师主要负责项目的技术管理。
该企业军研所的项目计划管理是将所有需组织有关部门来协调完成的科研任务、生产和技改任务都归为不同的项目来管理，每个项目有明确的结束形式，它开始于项目计划管理层（科研处、技改处、总师系统、所领导），结束形式可以是实物（硬件或软件），也可能是报告或其他形式。一个项目有它的业务主管和项目主管总师，它可以按执行部门（科研和生产部门）划分为几个子项目，每个子项目对应一个执行部门如各设计处室。项目计划管理分为项目计划管理层和项目计划执行层两个层面，即项目的两级分工：项目计划管理的第一层，它包含了项目计划制定，并涉及到项目宏观控制。具体讲就是它把所有科研生产任务合理的转化为项目和若干子项目计划，并下发到子项目执行部门，从宏观上把握管理项目，对子项目之间的问题进行协调，及时掌握子项目的进展情况，保证项目大节点按时完成。同时它制定的子项目计划必须是合理的、可执行、可实现的，它应该符合企业的实际情况。
项目计划管理的第二层，包含子项目的执行阶段，并涉及到项目的微观控制，它是最复杂最关键的一层。项目计划管理的第二层实现了从宏观计划（子项目计划）到微观计划（个人项目计划）的过渡，以及微观计划的最终实施，并控制子项目的进度、质量、成本、资源占用情况等。它为企业管理、决策提供各种信息，使企业（项目计划管理层）能清楚地知道子项目的执行情况。
目前研发过程中各阶段存在的问题
经过与该企业有关科研、生产和管理人员的访谈、交流，我们发现在管理系统应用和集成不足的半自动化管理方式下，目前的科研
研发管理过程中存在着以下几个主要问题：
1．信息反馈不及时。
该企业研发管理流程已经成熟且相对固定，已经建立了ISO9001质量体系，整个工作流程比较规范。但是目前由于信息传递不够通畅，对项目的进展情况，主要依靠协调会、汇报或电话询问的形式进行，此种信息反馈机制下，信息滞后，研发进度、工作流程执行阶段及工作状态不能及时被科研管理部门和项目组掌握，导致科研管理和项目组人员需要花费大量的时间和精力来跟踪掌握各项科研活动的具体执行状况（如元器件采购状况，各类图纸、变更单的签署等等）。
对项目组来讲，由于任务多，不能对每一项任务进展准确了解，往往难以高质量的完成任务；同时信息的反馈不正规、不全面，不易明确问题的责任。
2.资源统一协调机制不完善。
随着该企业承接项目数量的增长和项目周期的缩短，各研究室、检验处、物资供应处、分厂等各部门的工作量都随之增加。同时型号项目计划性强，任务周期弹性小，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得科研管理部门很难对资源和进度进行科学的统筹规划和协调，并由此引发了诸多资源和进度的冲突，表现为项目计划不科学、更改多，项目进度安排不合理等，加大了各部门沟通协调的难度，进度的压力尤其对处在流程末端的结构设计、加工制造等环节更为突出，从而影响设计和加工的质量。
3. 人为因素影响了管理的规范性。
因为科研任务紧，不按照标准的流程规范办事的现象时有发生，计划的优先级和资源的分配容易被人为因素影响。
4.流程效率不高。
目前该企业几乎所有的文档资料处理都通过纸质文件来流转，审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签审把关不严，为后续的加工制造带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期，“一天设计，三天更改”的情况时有发生。
5. 在项目进度和状态监控上缺乏好的技术手段。
随着承接项目的不断增多，目前基于纸质文件的通知和定期的月报、周报、管理会议等沟通的方式只能做到定期的项目进度和状态的反馈，而且信息的收集难度较大，信息容易失真，不能为军研所领导和项目组随时提供项目的准确进展状况。
6.网络沟通还受到多方面的制约。
出于安全保密的要求，许多科室的工作电脑目前还没有联入所内局域网络，这大大制约所内信息化建设工作的开展和应用成效的发挥。网络已经成为支撑现代企业业务运作的主要平台，在安全保密的前提下，能通过一种网络沟通平台建立一种网络文化的交流氛围不仅仅是信息化建设的基础，也是支撑该企业管理创新的必要手段。
7.项目管理机制还不健全。
为加强专业室的核心竞争力，该企业的项目管理模式采用目前专业室和项目管理相结合的模式，但该模式的建立在管理流程上还存在缺陷，有时项目和技术两条线的并行，项目责任沟通不够，划分不清，造成不同的人在做同一项任务，对科研生产带来了一定的影响。
改进规划和初步建议
AMT认为，该企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的PLM系统，为项目组成员提供基于Web的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，如：
1、 多项目协同管理。
有可视化的项目进度管理环境，可通过表格视图或施工进度表，项目成员可以共同进行实时项目计划的编制。可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。还可进行任务分解、任务约束、不限层任务树、任务
成本管理，建立计划基准和结果驱动的进度表等。
2、 资源管理。
能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位，建立并分配团队资源、查询维护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作载荷的管理等。
3、 工时统计。
项目团队成员可以在线报告某项任务的工时，项目管理人员审核已提交的工时表，并将之导入项目数据库中。
4、 项目成本管理。
可以为资源和角色技能指定工本费率，能够生成详细或者粗略的项目成本视图，包括估算成本、附加成本和基本成本，此外还支持可变劳工和固定成本管理。
5、 报表统计。
使主管经理和各级管理人员能够获得项目的确切信息。如跨项目报表是为经理和主管预打包的报表，能用图形方式显示多个工作区上的项目进展，以便于查看在一个完整活动中不同项目之间的重叠和相互关系。
6、 能与MS Project的集成。
由于Microsoft Project的普遍使用，允许用户在Microsoft Project中建立自己的项目计划，然后将其导入到项目管理模块中，同时，在项目管理模块中建立的项目计划也可导出至MS Project。
7、 并行访问。
支持团队协同，支持多个团队成员，在不同地点实时地协作进行项目计划，对进度表、团队数据库、小组讨论板和记事簿等进行完全并行访问的系统。
科研项目管理的重心，在于定义
研发项目中计划的制定、执行和跟踪，工作分解结构，进行资源分配，实现进度控制等。结合该企业的业务实际来看，实施信息化手段后的
产品开发流程将固化在项目整体计划中，项目管理层（科研处、军研所、项目组等）通过项目管理工具对项目进行规划和监控。然后通过系统集成将企业的各类应用系统集成起来，形成协调一致的企业级PLM系统，管理整个企业的所有产品数据，支持产品各个生命周期的数据管理过程，对应市场、设计、制造和服务等企业经营过程的各个业务系统都构造在PLM系统之上，形成单一产品数据源。同时，以项目产出为中心的阶段——节点项目管理模型，实现了项目信息与产品记录的关联。一方面，项目的产出作为产品记录的一部分，同产品其他方面信息一样，纳入到统一的管理机制下集中进行管理。另一方面，由于项目的产出也有其本身的生命周期，有相应的业务流程推动其状态的改变，所以，将其状态同项目进度相关联，也就实现了项目计划进度随项目执行进展的自动更新。
通过项目管理和产品数据管理的统一平台不但对加强了军工产品型号项目的规划、执行、变更和监控，直观地进行多项目、多任务的计划管理，方便管理人员进行项目进度和资源的统一规划和资源平衡，还管理了计划任务的内部细节，如产品数据、零部件清单、工程变更、采购和质量认定，详细的文档审批和归档流程等，从而实现宏观研发过程控制和微观数据管理过程的结合，加强了军工企业内部的协同和研发的创新，提升了研发项目管理能力。