二：标准工时的运维
    1.  标准工时的定义：
    在正常的操作条件下，以标准的状态，标准的作业方法以及合理的劳动强度和速度，完成符合品质要求的工作所需的标准作业时间。
    1.1 标准条件和标准状态下
    要求标准工作环境，标准工作方法，标准设备，标准程序，标准动作，标准工具，标准机器运转速度等。
    1.2 选择熟练和适合工作的操作者
    要求操作者对该工作技能掌握熟练以及能承受工作压力。
    1.3标准作业的强度和速度
    人体在舒适的情况下能承受的疲劳度和正常操作速度下工作，不过分紧张，亦不故意延误。
    1.4符合质量标准
    操作者对该项工作的质量标准必须熟悉。并通过互检或自检达成质量标准。
    2. 标准工时的理念：
    2.1  由上述的定义可知，标准工时是生产管理衡量生产值的一个准则，对生产值进行有效的一种管理模式。在有效的工作时间内，利用数据化管理，控制减少浪费，产生最大的生产效率。它具有相当高的客观性和公平性。IE的全部改善方法和手段都是为了保证所制定的标准时间公平合理。因为它是衡量效率的基准，同时也是进行科学的效率管理的基础。制定合理的标准时间是科学管理的最基本工作，也是最重要的工作。无标准时间就缺少合理的效率依据。通过标准时间的应用，可以客观准确的计划，实施并评价工作结果，是制造业不可缺少的作业管理基准。
    2.2 标准工时系统主要涵盖两个大的方面，一是分科，二是数据。
    分科：是指对成衣的工艺分析（Operation Breakdown，即是我们说的OB分科）。
    它是根据款式的特点和客户的要求以及工艺做工，将成衣的各个部件按照一定的制作顺序分解成单道工序，通过运用代码对单道工序进行合理而有效的动作分析，并产生一个单道工序的操作时间和单价。单道工序累计起来，即是整件成衣的操作时间和生产成本。并根据时间制订合理的流程编排，节奏时间，以利于车间进行大货批量生产，从而使生产效率得到最大限度的提高，它是车间顺利生产并衡量绩效的一个重要条件。
    数据：标准工时数据库主要分为静态数据库和动态数据库。
    静态数据库是根据企业的福利待遇，工薪系统，管理模式，生产模式，经营模式，技术力量，质量标准等而制定的在一段时间内会根据企业的经营状况，策略性的做部分调整，客观性较强。是企业唯一的时间标准化作业系统。
    动态数据库是对日常的生产款式进行东多分析，并对日常工作进行记录，反馈，跟踪，然后把生产数据集中汇总分析，为上层管理者提供管理，改善，决策的依据。通过作业动作动素化，动素时间标准化避免了因人为经验的判断导致的误差，做到工序单价，时间更为公平，公正，合理，让员工与企业共赢。
    标准工时在生产中采用数据化管理代替经验值管理，起到传导优秀技术，引导标准规范操作，控制时间浪费的作用，最终目的获得最大产能。
    3 . 标准工时的操作：
    3.1 分析动作代码
    动作代码时间是服装界权威时间研究专家经过科学测试而预定的一个标准时间值，每一个动作代码包含一定的动素，通过各种代码的组合，分析出单道工序的操作顺序，由工时系统自动计算完成操作所需的时间，其细节包括眼球运动。它的计算单位是TMU。
    计算换值： 1秒钟=33.3333TMU  1分钟=2000TMU
    3.2 标准时间计算
    标准工时系统对时间的计算，每一个值都包含一个比较复杂的计算方式。
    标准分析时间=（最小车缝时间*超高速因素*车缝难易度*车缝长度+17TMU+停针准确度）*机器浮余 * 激励浮余
    例： 最小车缝时间=每1CM几针/最快的机器转速*0.0006（1TMU=0.0006分钟）
    1针=5/（5500平车*0.006）=5/3.3=1.5TMU 
    停针准确度：A=9;  B=18;  C=30
    标准时间计算效率.工资时，以生产时间为基准点。时间对每一个人都是公平的。任何款式，动作都以时间来衡量，款式复杂生产时间长，款式简单生产时间短，工价是依据时间来计算的。但因技能要求不同，操作方法不同，产生的累积单价就不同，原则上是多劳多得，技能好的多得。
    3.3 测时，评估时间
    以现场作业测时，拍录像等观察时间为基础，在正常的条件下，熟练操作的人员，通过相同工序分析对比，以标准资料为依据，从专业的角度判断，评价优秀的操作方法。
    评估的目的是将实际操作时间修正到合理的作业速度下，完成该项工作量所需的时间，以动作分析的形式体现操作时间。但消除因测量人个人的工作态度，熟练程度及环境因素对实测时间的影响。
    3.4 标准动作分析
    动作分析是依据企业标准多次验证而制定的《动作分析操作规则》来执行的，原则上是建立在静态数据库的数据，由分析人员操作，调用，即是前面讲的分科。
    动作分析通过观测---评定---分析---调整一个循环过程完成分析工作的，其主要内容包含五大部分：
    3.4.1.手动操作: 包含面料因素；质量标准；操作调整；浮余动作； 熟练程度等；
    3.4.2.机器操作: 包含机器转速；机器浮余；面料因素；车缝长度；针距；停针要求等；
    3.4.3.腿脚动作: 包含抬压脚，自动倒针；转身；走路等；
    3.4.4.自检动作: 包含检查操作工序是否符合品质要求。
    3.4.5.传递动作: 包含裁片折叠；放置；移动；取裁片；打开裁片等
    3.5 宽放，浮余时间
    宽放时间是因为一些外在因素的影响，造成不可避免的一些时间损失进行弥补，增加员工在操作内必要的时间损耗，是标准时间制定更合理，是员工精神更放松。
    根据国际的宽放标准，基本上规定是分为：
    私事宽放，男---5% ， 女--- 7%  ；
    基本疲劳宽放：男---4%； 女---4%  。
    企业的浮余时间是依据企业的福利待遇，生产管理模式，宽放松度，人性化管理模式所制定的标准。
    浮余时间主要分为下面几类：
    3.5.1.私事-----比如喝水，上洗手间等，维护员工工作舒适所需要的时间。
    3.5.2.疲劳度----紧张，工作单调，情绪变化，身心疲劳等。
    3.5.3.操作浮余----操作过程中无可避免的延迟所需的时间。
    3.5.4.工作环境----劳动强度，工序衔接，照明，温度适应等。
    3.5.5.设备----简单设备维修，工具的使用会更换等。
    3.6 流程工序分配
    工序分配需考虑到节奏时间，流程流向，机械性能，操作方法，面料特性，作业员技术熟练程度，订单大小，品质标准等相关条件。
    工序组合时，必须抓住重点：以节奏时间平衡及流程顺畅为主，并考虑到整体技术水平，面辅料及时，瓶颈工序的分解，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能工，方便不同类型的工序组合。而工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作，需要了解生产流程，产品结构分解，生产人员的习惯。
    工序分配制定了基本的流程顺序，而机械布置则决定了在制品的实际流向，流程的通畅。尽可能最大的节约等待，传递时间的损耗，因此，必须仔细考虑每一道工序间的衔接吻合程度。布置最大难度的在于循环流程，即在同一道工序制作过程中所发生的几个不同操作的步骤，在转回做另一工序。因此，在流程设计时，尽量避免此类的工序组合在一起。
    工序分配其主要目的一是为流程顺畅，尽最大产能获取效益。二是明确责任，区分界限。当生产员工工作效率与利益挂钩，都会自发的检查自己的工作是否有不产生利益的劳动。其目的是提高员工对目标的执行力，要求员工完成一个预定目标的过程。
    3.7  标准动作开发
    在相同的时间内，做相同的事情，但使用不同的操作方法，就会造成效率的差异，制定标准作业将建立一个考核员工技能度的主要依据。
    标准作业开发就是要通过探讨，研究使用正确的设备，改善生产方法，筹备动化，改良工具等组成合理化的动作顺序。是控制无效劳动和浪费，更有效的发挥物，机器和人的组合作用的一种操作技术。
    标准动作开发主要针对一些疑难工序，分析出最合理的工作状态，设计操作步骤的动作顺序，通过文字描叙，图解，拍录像分析浮余动作，改善方法等方式，最终达成符合品质要求，并在规定时间内能完成的工作。目的是避免一些无意识，或者习惯性的不产生效益的动作。
    标准作业的核心概念就是： 用最好的动作顺序；最短的路线；最有效的动作；双手同时动作的原则；不让一只手在工作，另一只手很闲，尽可能用双手同时工作。
    根据观察，员工常见的容易发生几种情况：两手空闲，在等待；做简单工序，要紧不慢的样子；动作比较夸张，翻来覆去的检查；技能不熟练，浪费动作多；操作方法不熟悉，达不到品质要求，返工等。
    标准作业是要求每一个动作都要能有价值，产生效益的。并不是让动作加快，而是用力最小，疲劳最少，而能达到高效率。影响标准作业的因素很多，如一些习惯性的动作，技能度不熟练，操作方法不正确，观念的认识，工序分配不合理等诸多原因。标准作业的开发旨在提高员工因上述原因造成的时间浪费。培训员工的技能操作以提高自信心。使作业标准化，防止不良现象的重复发生。并作为培训教材，培训员工使作业标准统一化。
三． 标准工时的管理应用
    服装业劳动定额管理发展的两个主要方向就是标准化和计算机化。通过标准化和计算机化来提高定额管理的科学水平，进而提高管理工作的效果和效益。标准工时软件的应用为企业依据经验化管理转向数据化管理，是一个重要的管理跨越，为企业高层建立了一个可供决策参考的数据基础。
    对生产，标准工时是生产管理用来衡量生产值的一个准则，对生产值进行有效管理的一种模式，是协助生产管理在有效的工作时间内利用数据化管理，产生更大的生产效率，其最终是为了提高生产效益，达到缩短工作时间的目的，为员工提高福利待遇。
    具体的，标准工时主要是从三个大的方面来体现管理应用的。
    1.生产管理
    1.1生产计划排程
    标准工时是生产排期计划的更合理，更科学，更可控的基本保障。没有标准时间数据，生产计划只能依靠经验粗略的估算。对自产，外发，外包，外协的计划安排，预估货期的准确性没有依据。
    1.2 生产流程编排
    标准工时是平衡化生产的保障，是SPS流线化生产模式成功推行的重要前提。并以各工序的标准时间安排生产流水线，确保生产线按照节奏时间生产。
    1.3生产方法改善
    标准时间的建立，为工序的合理化和标准化提供了基础。并通过采集优秀的操作方法，为工厂生产传导，制定出合理的车缝方法，减少浮余动作，培训员工作业方法的统一性。
    2.  绩效管理
    2.1 对产能的要求计划值和参考值。
    标准时间是计算生产效率的前提。通过计划任务的下达，要求的达成率，效率，从上级到下级的一个工作要求，利用标准工作时间来衡量，为企业数据化管理提供准确数据。
    2.2  时间标准，工薪系统的建立
    标准时间的建立，是合理制定工价的重要依据。没有标准工作时间，就无法准确的衡量利益分配，只能依靠经验来评估工价。往往是“会哭的孩子有奶吃”，效率低下却声音大的员工获得更高而不合理的工价。时间标准化就是根据标准做法制定的标准时间，再依据技能标准，以及标准时间来制定合理的工价，给员工以公平，公正，公开透明的薪资制度。
    2.3  绩效评估，公平竞争力体现的一个平台
    标准时间数据库的建立，是合理评估个人，部门，和公司绩效的必要条件，没有标准，就没有评估依据，不能核算生产效率，更谈不上改善，提升效率。通过作业测定来判断操作方法的优劣，对员工技能考核，提供一个同等水平的合理衡量数据，体现公平竞争的一个平台。
    3. 成本管理
    3.1  成本核算，投资评估
    标准工时使生产成本的评估更合理，更有依据。参照标准时间，能够准确的计算出单件衣服的加工成本，为报价，接单，外发定价提供了依据。并通过成本数据模拟，分析出产品的制造成本，在此基础上制定出产品的标准成本，实现成本的源头管理。
    3.2  价格决策经营
    销售价格的定位是取决于成本，生产成本的控制与核算准确率直接影响到销售价格
    3.3  降低生产成本
    在既定的经济模式，技术条件，质量标准条件下，标准工时的控制，引导，降低生产消耗，提高人工利用率，尤为重要。通过标准工时数据，合理的调整管理措施以降低生产成本。

    在激烈的市场竞争下环境下，企业为了取得竞争优势，需要采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理给予配合。标准工时就是通过提高对有限资源的利用，创造出更多的价值，达到节约增产的目的。在配合企业实施战略的过程中，控制生产成本，促进生产力快速发展和降低生产成本，协助企业成本走向最低化。