基于流程的组织绩效测评高级实务班
课程背景：
绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看，组织绩效的目的在于追求客户价值最大化；从企业内部看，组织绩效目的在于追求组织效能和效率的最大化。
一个企业，其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即，组织绩效各层次的指标和目标，必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织
绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题：
1.组织目标被“粗暴分解”，即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门，形成部门目标；部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则分配给岗位，形成岗位目标。
2.部门间、岗位间的目标常常互相冲突，造成流程无效率，办事靠关系。使得本就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓，擦枪走火。
3.实施绩效管理后整个企业变成是“指标控”，指标满天飞，但指标如何做到、如何完成却没有指南、不得要领，最后，各部门都学会了玩数字游戏，把指标“做出来”
4.部门指标之间、岗位指标之间互相打架。部门要达成某项指标，就要以牺牲其它指标为代价；员工要做好某个指标，就会导致其它几项指标无法达成。
5.各事业部、各部门每到季度末都会接到集团相关管理部门的紧急通知，让大家在季度结束的剩余几天里突击将某个
KPI做好，暂时不要管其它KPI。也就是各个绩效指标是分别在每个季度数字好看，并不是整体均衡地好看。
6.因为“指标控”、因为太多的指标、太多的统计性指标，所以，无法及时统计、无法及时反馈、及时调整工作，只能季度甚至年度一考核。此时奖罚员工，他已经不记得自己因何受奖，因何受罚。这就使激励背后的
心理学原理“操作性条件反射”失灵，根本就是个无效的绩效激励。
7.因为许多绩效指标只能在年终才能统计，又因工作量巨大而无法完成。于是企业就换用360°评议来替代。于是，评分成为人际关系的筹码，年终考评变成“送礼大赛”。科学的绩效管理体系，就这样正大光明地被“假公济私”；
8.绩效数据在年终统计导致高层领导在结果出来前，不明到趋势趋向；在结果出来后，没有足够的时间准备，若此时来个包拯办案，铁面无私，怕受罚员工缺乏心理准备，小则造成人民内部矛盾，大则引发劳资纠纷。无奈，将真实绩效数据锁在抽屉里，发个人人有份、人人差不多的的年终奖了事。这样，奖勤罚懒，公平公正的绩效管理原则在实施管理的最后一天“晚节不保”，惨遭放逐。
如何解决以上的问题，避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。
作为企业重要的无形资产，流程扮演着组织绩效“使能enabling”的角色。我们无论对流程如何重视，都不为过！何况流程常常被我们忽视、小觑和怠慢！今天我们就来看看，流程是如何来帮助我们达成组织绩效、实现组织快速成长的！
课程收益：
帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让绩效通则不痛。
让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略
让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程的有效性和效率为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织战略目标
课程大纲：
一、企业绩效纵览
组织绩效剖析
1、绩效是什么
2、绩效是考核出来的还是管理出来的？
3、绩效管理的机制是什么？
4、绩效如何能及时反馈？
5、绩效反馈该如何设计？
从MBO到KPI到BSC
1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法
2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
绩效逻辑与流程绩效
1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
3、流程需要绩效吗?
4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？
实战演练：
企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估
二、流程绩效详析
绩效指标链
1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2、如何将组织绩效分解到流程？
3、如何将流程绩效分解到岗位？
4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
实战演练：
关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标
三、流程绩效开发
绩效指标字典
1、流程绩效的维度如何确定？
2、流程绩效的指标如何设计？
3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
实战演练：
绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
定义指征指标-仪表盘指标——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
四、流程绩效部署
目标与目的Goals & Targets
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
流程绩效管理
1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
3、流程绩效管理的内容与优先序
绩效指标的角色与责任
1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？
实战演练：
设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。
五、问题答疑互动