实施六西格玛流程重组的几点经验
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1.变革决心
流程重组过程中往往涉及职权调整、部门合并及级别压缩，人员的选用安排，绩效评估和报酬系统更新所带来的冲击等，因此，它不是一个纯粹的流程问题或者技术问题，而是一项大规模的复杂的组织变革，更适合于组织的创立和变革阶段。这个过程必须由公司高层发动并积极参与，并在短期内实施。组织必须对怎样重组和为什么重组这类问题想得深、想得透，要考虑关键的问题是什么，并对其产生的原因有深刻的理解，是否有把握、有能力克服内部阻力，部署和推行变革。必须明白，实施流程重组最终能否提升、多大程度提升组织管理水平，关键在于实施。
2.系统规划
流程重组必然带来组织机构和职能的调整，员工的工作内容与技能亦会随之而变。除了这些易于察觉的“硬性”变化外，员工按新流程进行工作，必然使得员工习惯、价值观、组织文化等“软性”层面发生变化。如何充分认识并成功实施流程重组?托马斯?J?彼得斯的7S要素模型提供了流程重组系统思维的框架(如图3所示)，显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性：“共同价值观”、“结构”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“人员”、“技能”以及“系统”则反映为一种充分条件。前者决定了流程方法的基本表现，而后者则反映了流程方法能在多大程度获得更高的提升。
事实上，分析很多造成流程欠缺和不足的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”是结构上的问题;“审批繁琐”是系统上的问题;“流程接口与激励不足”则与人员或体制有关。流程重组能否成功，关键在于组织在这7个方面有什么样的底蕴或准备，统筹规划、协调实施，才能最大程度地达到最佳业务流程所具备的三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握，经济有效地运作。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。高效是指业务流程中所消耗的资金、物品和时间都是最少的。
3.流程重组后的人力资源和
绩效管理
流程重组前，中层经理管理的对象是工作性质相同的专业人员，沟通简单，协调容易。重组后则是流程拥有者管理跨部门的团队成员。流程领导者统筹安排整个流程，促进不同专业人员共同工作，不仅要通晓各方面知识，还有领导及沟通能力。流程团队成员，则是各类应用专家，共享知识和技能。组织是否具备这样的人才结构，也是流程重组后能否成功实施的关键。每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，成为“经理”或者“专家”。
绩效管理是保持变革成果的必要环节。流程重组后，组织的绩效指标体系和激励机制需要重新设计，平衡好结果指标和过程指标，既要能实时反映经营状况，也要对中长期战略进展提供预测。整个流程的执行结果应是人员的考核、薪酬评定的主要标准，这样可以将部门、岗位和个人的目标与组织目标统一起来，促进跨部门合作，既有利于提高单个流程的效率和效益，也有利于保证整体流程的顺畅运行。这些指标也是组织开展
六西格玛管理，选择改进项目所应关注的。