精益流程管理三角色
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流程是需要人去设计和运作的，那么在精益
流程管理中需要哪些角色?这些角色的职责和能力要求又是如何?
假如你向一个传统企业的经理提出这样的问题：他或她实际上在管些什么?回答也许是一个部门的名字，那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责，确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源，负责合理使用这些资源，处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者，又是监督员，也是保姆，这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域，是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能，那就属于其上司的职权范围了。
这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上，那么只有能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基本单位，才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用，发挥流程主持人的作用，这就是不能只对完成部门任务负责，而是要成功地实现首尾圆满衔接的一整套流程的顺利运转
流程主持人
“流程主持人”(process owner PO)一词有它的一番来历，并在一定程度上已被大家所接受。不过使用该词也有两大缺点。其一，有些人将它与临时项目经理等同起来，认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任，但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二，称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一种印象，仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法，流程上的所有工作人员都必须拥有某种程度的所有权，都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里?杜鲁门所说的“责任到此为止”。大概是因为这两个原因，有些公司就用起了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的甚至叫“流程受难者”。
确切地说，这意味着什么呢?既然流程上的工作人员是那么聪明，那还有什么事情是他们自己不能干的呢?对此问题的回答，将随着时间的变化而有所变化，因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向精益流程管理过渡的初期，流程上的工作人员还不得不面对旧时期所带过来的一些限制。随着他们的技术和态度的不断发展，流程主持人的责任便会减弱;实际上，当工作人员能较好地适应流程环境后，他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而，关于流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提倡。
公司通常都不会一夜之间就觉得设置流程主持人职位是解决所有问题的办法。相反，管理人员由于看到当前流程效果较差，看到有些属于交叉责任方面的问题无人过问，才想到了要解决流程所有权问题。于是作为流程主持人的初步尝试，就让项目经理负责改进流程的工作，抓全面质量管理或者进行流程再造。上任之初，流程主持人干起活来就如同一位刚到某家生活用品公司上班的新经理一样，他对公司的资源没有直接的控制权，但他又必须将公司许多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以实现自己的目标。在当前这一发展阶段，在级别层次林立的机构中，流程主持人实际上只是个虚设的职位，他开展工作与其说是靠权威，倒不如说是靠影响。在这些企业里，还是传统的管理体制在起作用。
然而，过不多久公司就意识到这种改进效果难以持久，除非能找到一种可持续保持和进一步提高效果的办法，这实际上就意味着要把设置流程主持人的做法从制度上肯定下来，就像一位行政领导人所说的那样，“我们意识到在旧组织机构里实行新的流程难处颇多。”这是一个新起点，它说明“权力钟摆”已开始摆向了流程主持人;流程主持人已成了“生产线”的决策者，而不再是办公室里的协调者。随着企业对流程中心地位的认识不断加深，原先那种企业结构的权威便会开始锐减。流程开始登台亮相，流程主持人也开始发挥其主要的管理作用。
流程主持人与流程执行人员的关系不是经理与下属的关系，也不是工头与工人的关系，关于这一点到现在为止应该很清楚了。流程主持人与其所取代的监管员和中层经理有着天壤之别;流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司(意指缺乏权威的上司)。你也许可以说流程执行人员是在为客户工作，或者说为自己工作，不过可以肯定，他不是在为流程主持人。流程主持人的作用既不是轰轰烈烈的，也不是无足轻重的，而是绝对必需的。流程主持人向其执行人员提供完成任务所必需的资金、设备和其他手段。在精益流程管理的企业里，光荣更多地属于做具体工作的人员，而不是属于向他们提供帮助的人。对于那些期望将来能升任流程主持人职位的读者，我要说的是“你能肯定真想得到这样一个职位吗?”在传统企业机构里，经理们是成功的，他们的薪水和地位最高。但是在精益流程管理的企业里，谁贡献最多，谁创造的价值最大，谁就是成功者。流程主持人当然可以争当成功者，然而成功者远非只是流程主持人。
经理的垄断地位结束了，但他发现自己的新工作确实值得骄傲，并从工作中得到了应有的补偿。是个“经理”有什么了不起呢?其最高的奖赏也就是被人称为“工商管理硕士”罢了。
行政管理人员，这几乎可说是对人最差劲的称呼了。这使人想起小官僚的形象，想起一个脱离实际工作、专门玩弄笔墨的家伙。当这样的经理有什么值得骄傲?能心安理得吗?而流程主持人的工作却扎根于为企业作出贡献，并不谋求一官半职。假如你能对你的孩子这么说：“我的工作是根据客户的订单将货按时准确地发出去”，而不必说“我的工作是查看手下人是否把事情弄糟了”，那该有多好。
流程主持人的作用说起来也不难，但做起来却很不容易，他需要各种各样的才能。他必须在流程方面有广博的知识，对客户的需要有敏锐的洞察力。他必须有整体性观点，要善于从流程整体效果出发考虑问题，而不只考虑到某些局部和个人。流程主持人还应该有流程的检测、诊断和设计能力;要有指导执行人员完成流程任务的人际关系方面的技巧;要有为自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾这样评价流程主持人：“他知道如何去进行指导，如何向别人提供咨询，如何去帮助别人，如何获得资源，如何排除障碍，如何去激励别人努力工作并对企业忠诚不渝。”
然而做流程主持人不光需要有新的技能和观点，还需要放弃老的管理方式。传统的管理干部是在控制和监督的文化氛围中成长起来的，因此他们必须首先抛弃曾使他们获得成功的那套做法。比如他们必须学会让人们犯错误，而不是马上去进行干预，只有这样人们才能从错误中接受教训。他们也必须学会如何去改变执行人员前来寻求指示的做法，学会让他们自己考虑问题，寻求最佳解决办法。他们还要学会如何以自己的知识和人格来影响别人，而不再依靠通过汇报的办法来控制别人。这些做法对那些事必躬亲、善于操作的传统式经理来说是十分反常的。
对流程主持人的要求这么高，从某种意义上来说还是件幸运的事，因为我们并不需要很多的流程主持人。就是在最大的公司里，包括子流程在内，也只有中等数量的流程。就是在一家有数十亿美元资金的企业，也许总共也只有50条到100条流程。如果老的一套被抛弃后，就是这样大的公司也并不需要很多经理职位。即使是很大的流程，有很多的团队在操作，因此需要大量指导，那也并不是说它就是今天经理们的永久天堂了。当团队对流程的操作越来越熟悉后，当他们逐步提高了自己解决问题的能力后，对流程主持人进行干预的需要就会减少，因此就不需要很多人去提供指导。
经理人数的减少，可谓是公司所拥有的真正意义上的产品。经理，甚至是流程主持人的工作，从概念上来说是不产生新的价值的;他们的工作是必须的和重要的，但客户并不是因为他们的工作才支付费用。管理是一件既少不了，但又令人讨厌的事，对其需要得越少就越好。有些经理也许不同意这种观点，那也是情有可原的，也许你未经训练就走上了流程主持人的岗位，也许你在情感上就不适合干这项工作。有些经理也许能使自己重新适应这一新岗位的需要，有些却怎么也适应不了，对那些能重新适应的人来说，好处是巨大的。流程主持人是企业的联络环节，他将流程的各个方面连在一起，确保流程产生预期的效果，能做到这一点，你就会有一种满足感、贡献感和得到真正回报的感觉。
精益流程管理的做法会产生一系列的连锁反应，不仅会影响到每个第一线的执行人员，也会影响到首席执行官。老的做法会被废除，或者被改得面目全非，而诸如流程主持人那样的全新做法便会应运而生。假如在史密森学会里有个部门专门研究美国经济生活中被淘汰事物的话，那么传统的经理也许就会被放到那里的大玻璃橱窗里去展览了。
流程已战胜了任务分配，企业家的眼光已战胜了监督管理。在本章和以下各章里，我们将从许多方面探讨旧秩序的衰亡以及新秩序的诞生。不过将此问题一章章隔离开来看是不够的，你还必须将我们所叙述的想法有机地综合起来看;若看不到整体的东西，局部的东西就合不到一起。
流程教练
在传统企业里，经理不但要对企业的工作负责，而且要对做这些工作的工人负责。通常要把对工作的管理与对工人的管理分割开来是不可想象的。可是在精益流程管理的企业里，这两者是毫不相干的。流程是一组互相配合、为客户创造价值的任务，其运转的责任最终落到了流程主持人的身上，关于这一点我们已经了解了，而对执行人员，即共同协作来完成流程任务的专业人员的管理却是教练的责任。
在传统形式的企业里，部门经理雇佣并培养完成该部门工作所需的人才，可是在精益流程管理的企业里根本没有任何部门经理(或者说连部门都没有)。有的只是流程主持人，他们按有效及高产的原则来组织流程的运转，不过他们只管流程，并不管人员，这就好比是橄榄球队里的筹划者。于是公司就同橄榄球队一样，都面临同样的问题：如何来保证开发和保留各个门类所需的技术人才?如何来培养和帮助某些工作人员，使他们能产生更大的价值?公司需要雇佣人才和开发技术，以保证公司在很长一段时间里能成功运转，那么又由谁来为公司筹划这些事情呢?