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研发流程的重要性及质量管理

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所谓流程,就是一连串关联的步骤或作业活动。
对个人来说,把所有执行的动作串联起来,就可以当成流程。例如电脑程序员每天早上背起笔记本电脑,走出家门,坐上公交车,下公交车转乘地铁,出地铁站走进办公室,这几个动作合起来,就算是一条上班流程。
从企业的角度来看,日常营运执行的任何一项工作,都是流程中的一个步骤,例如业务人员填定报价单给客户,属于业务流程的范围,流程有起点,有终点,有些流程是固定的,一成不变的,有些则相当弹性,可能每次执行的过程都不同,在ISO国际标准大行其道之后,一家公司可能有些流程已标准化,有些则尚未纳入规范,不论如何,流程并不会受到单一个功能单位或部门的限制,需要业务,研发,品管测试,采购与仓储,制造等部门参与。
某些大型流程可能流经数个部门,由很多人员的参与而形成许多交错复杂的子流程,像财会流程,生产流程,产品开发流程,采购流程等,有些小的流程可能一两个人就完成了,像公文签核流程,差旅费报销,甚至感冒请病假也是流程,不论大小,长短,复杂或单纯,正式或非正式,企业所有的活动,皆能以连惯的方式来执行,而所有的活动出都可以流程的方式来呈现,分析,所以对管理者而言,流程是对找经营问题,构思改善方针最重的工具。
为什么流程这么重要
近30年来业界学界炎所以重视流程分析的方法,源自于流程对于企业能否达成营运目标扮演关键性的角色,所谓企业营运目标,指的是质量、时间、成本三个项目,分别代表一家公司能在最短的时间,以最低成本,将质量最佳的产品提供给客户,藉以创造营收与获利,在全球化的激烈竞争下,流程改进可以带来提高产品质量,降低营动成本,缩短作业时间等诸多重要的效果,为企业创造竞争优势,这样的观念来自于戴明博士(Edwards W.Deming)提出的“全面质量管理(Total Quality Management,TQM)”以及作者本人(韩孝君Norman S.han)提出的“大禹管理哲学”加以阐扬。
追求质量的起源
在全球各地消费者的眼肖中,“日本制造(Made in japan)”,是最佳质量的代名词,也是全面质量管理潮流的发源地,日本产品质量的名声建立于20世纪后期,然而质量管理观念的诞生,可以追溯到更久远的年代,回顾质量的历史,要从1910年代的福特汽车开始。
汽车可以说是第一个消费大众会直接接触,制造过程与技术复杂度比实高的产品,汽车出现之前,消费大众平常购买平常及使用的产品,像是服饰、食品、家具等,收于制造过程较为单纯,质量容易维持一致,在亨得福特创业的时代,汽车是第一个消费大众会购买的高度工业技术产品,汽车的零件数量庞大,从车体,引擎,轮轴,刹车,坐垫,到螺丝钉,大大小小加起来有数十万个零件,每个零件都由不同的供货商以不同的方式生产,加以组装的流程冗长而复杂,工人素质莠不齐,难以确保产品质量的一致性,对美国民众而言,不论是职业司机或是一般消费者,汽车几乎是每天都会使用到的产品,不但价格高昂,故障时的维修既耗时又花钱,一旦出现瑕疵,客户报怨的压力比其他任何产品都要大上好几倍,而且汽车在行驶时有安全上的顾虑,这些因素迫使汽车制造商开始重视产品的质量,质量管理的观念就从这里诞生。
质量大师:戴明
随着时间的演进,1940年代戴明博士提出完整的质量管理原则,他产张改善质量可以为企业带来提高员工士气,降低费用,增加生产力以及扩大市场占有率等效果。
然而质量要做到多好才算好?应不应该有上限?从企业获利的角度来看,质量的提升固然可以带来较高的收益,但是相对的必须投入较多的成本来测试产品及改进缺失,特别是如果要做到零瑕疵的境界所消耗的资源,可能超过质量提升而增加的收入,从净额的角度来看,企业的获利反而会降低,所以传统经济分析的决策模式会对产品质量订定上限,分析时会考虑改善质量所需的成本以及增加的收益,来决定一个能国企业带来最高利润的优良品率,例如95%或是97%,通常不是100%。
戴明博士提出质量管理原则时,刚好遇到日本走出二次大战阴影,开始发展经济,日本制造业原本想凭借低成本的优势,设法把廉价的家电商品例如电饭锅卖到美国市场,但是因产品质量实在太差,消费者抱怨连连,市场开拓的计划不但没有成功,反而成为“劣质商品”的代名词。经过一番自我检讨及痛定思痛,日本制造业决定采用戴明博士的质量观念,大幅度的提高优良品率,更进一步以零瑕疵的质量保证,改变消费者在印象,从家电用品到汽车,击败各国产品成功席卷全球市场。
日本产品的成功,打响了质量管理的名气,也就是戴明博士的一代管理大师的地位,零瑕疵也成为所有制造者争取消费者认同最喜欢的口号。
全面质量管理的兴起
日本的成功,来自于消费观念的改变,早期注重成本与效益的经济分析决策模式,为产品质量水平订定了上限,以追求企业获利的动机下,往往牺牲了消费者的权益,99.9%的质量水平乍听之下似乎是很高的标准,但的依据某空产业研究机构的调查报告指出,扣除99.9%之后剩下千分之一的瑕疵,意味着每年两万件错误码的药品处方,每年一万两千位新生儿在医院中不小心被摔落,每天在机场两起过短或过长之距离的降落,每星期五百件错误的手术,搭飞机旅行的乘客,寄送重要邮件的消费者,一定不希望自己成为落在那千分之一瑕疵的中奖人。
随着产业全球化的竞争,消费者可以选择的空间大幅提高,无需再像过去一个屈就于质量不甚理想的产品,以旅游为例,台湾的旅客可以用同样的价格到世界旅游胜地度假,不会只选择台湾的旅游景点,消费者质量意识抬头后,零瑕疵的质量保证就成为消费者购买产品的重要依据。
二次大战时曾发生过这样的故事,美国为了跨越英吉利海峡,攻击欧陆的德军部队,训练了大批的空降队,在训练过程中,不断发生士兵在高空跳伞打不开而摔死的惨剧,为此负责军用补给的单位特别要求降落伞的制造商提高质量,但是厂商将优良品率提高到99%之后,基于成本的考虑,谎称受限于目前的生产技术,无法再降低产品的瑕疵率,对陆军而言,1%的瑕疵率意味着每一百个士兵跳伞,就会有一个摔死,为了减小无谓的人员伤亡,补给单位想了个办法,他们在每次验收降落伞时,都要求制造厂商负责人到场,要求该负责人在现场背起其中一个降落伞,搭乘军用飞机到高空演练跳伞以测试产品质量,否则拒由,从此以后美军使用的降落伞达到了100%的优良品率,再也没有伞兵因为降落伞本身的瑕疵而摔死。
消费者质量意识抬头后,“零缺点”成为产品竞争的核心策略,所有制造业者皆以最高质量作为提升竞争边的目标,设法将作业上的错误降到最低,就在业界全体动员不断努力之下,才发现作业上错误的原因往往不是人员疏忽,而是流程设计不良或控制不当造成的。
94/6法则
在美国制造业效法日本提升质量的过程中,有一研究机构执行质量管理的调查,发现企业营运各项作业(包含产品开发及制造)所发生的问题,在94%是流程造成的,只有6%是人员因素所导致,这就是质量管理的94/6法则。
质量提升的关键在于流程
以接单制造批次产品为例,如果采购部门发包时提供的零件规格数据是过时、不正确的,外包商的品管即使再严格也无法提供制造部门想要的零件,如果接单人员未沟通交货时间及成本上限,负责制造的部门很容易忘了将相关因素控制在适当范围办,届时产品的成本可能超预算,同样的,如果外包商未能接时供应零件,产品生产的时程就会受到影呼而延迟交货,这些都是作业流程设计不当所引发的质量问题,即使某一项产品缺点真的是人员操作所致,追根究底之下可发现常常是因为训练不足,而人员的训练则是属于流程的问题。
以往制造业的检讨质量瑕疵的原因时,常将问题推到人员身上,或许代罪羔羊的辞职可以暂平息纷争,但是问题并未获得解决,过一段时间之后同样的错误还会重演。
管理者必须认识流程才是问题的来源,质量管理的关键核心,并停止将错误的责任归咎于某个人员或部门身上,质量管理并非一项斗争工具,管理者不应将重点放在检讨人员的对错上,而需深入分析流程中有哪些地方需在改善,如此才能真正找到影响质量的来源,实行有效果的解决方案,对某些企业而言,这可能是一个新观念:质量不是人的问题,要责怪的应该是流程。

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