上海日立的六西格玛流程重组实践
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
1.基于战略的系统规划
在业务流程重组之前，明确组织的经营战略非常重要。上海日立电器有限公司生产空调压缩机，全国市场份额第一，其战略目标是走专业化道路，成为行业的全球领先者，在全球经济一体化的过程中，走出“中国设计、规模制造、全球销售”的创新之路。基于扩大市场份额，为用户提供业界最为完整的压缩机产品和服务，保持技术领先，扩大自主品牌“海立(HIGHLY)”的产能等目标，公司与海立(集团)股份有限公司下属的专业生产空调压缩机和除湿压缩机的上海森林电器有限公司进行合并。两家公司在市场和产品上具有很强的互补性，通过资源整合，发挥国家级技术中心的技术优势和规模优势。新公司拥有7大系列产品规格??全面覆盖家用空调机制冷范围，年生产能力达到1000万台，“海立(HIGHLY)”品牌产品占总销量的50%以上，年销售额超过30亿元，全球份额占15%，位居全球第三。公司选择与国外咨询结构合作，探索流程重组与
六西格玛结合应用，优化运营能力，进一步提升组织的核心竞争力。
2.流程重组实施
组织的改变是“由外而内”。上海日立分析外部宏观经济、行业及市场环境、客户需求、竞争环境等客观条件，在确认自身经营战略目标的基础上，对公司的运营状况进行全面的“由内而外”的检查诊断，依次展开业务流程、组织架构以及绩效指标体系的评估、优化、重组(如图2所示)。
几个重要步骤包括：
第一，建立流程重组的管理团队，由各部门代表组成，在人力资源上充分保障。
第二，充分识别原有流程，确定核心和支撑流程，描绘流程图，建立流程的层级分类。组织的核心流程直接为组织创造利益，支撑流程要向核心流程提供信息、服务和指导，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。每个核心流程和支撑流程内部按层次或按阶段可以继续划分出子流程，这样就构成了一个流程体系，形成详细的流程图。
第三，评估流程，拓展思考、水平对比、设计新流程。评估流程必要性的基本思想在于，流程需要输入来产生输出，输入与输出之间增加价值，而这个价值最终对顾客是有益的，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。基于数据来审视当前流程的绩效，充分考虑现有的信息技术水平，从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，整体性确定设计、采购、生产、销售产品和服务等核心流程活动，比较方案预计表现，评估可行性。流程设计既要考虑简化非增值流程，更要考虑顾客的关键需求，合并相关工作以减少流程传递时间，流程并行缩短周期时间等。
第四，调整组织机构，岗位设定与描述，设计新的绩效指标，构建协调的管理体系。基于新流程，对组织职能的结构进行组合和优化，通过流程拥有者(Process Owner)来管理和控制跨部门流程，部门、岗位都是流程的执行单位，将职能型组织结构转变成流程团队，淡化部门边界。对岗位进行工作分析，重新进行岗位设置和名称设计，编制岗位描述书，明确岗位的职责和相关要求以及与其他岗位之间的相互关系。结合战略目标、流程输出在价值创造过程中的重要程度设计绩效指标，形成对经营管理的有效监控。