流程重组与六西格玛管理
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组织以顾客需求为起点，实施一系列跨越时间和空间的有序的系列活动，具体表现为人员、物料和资金的流动，还有知识流动和信息流动等，达到满足顾客需求的终点，从而实现组织目标。也就是说，客户价值是通过流程来创造的，组织的成功来自流程的卓越表现。流程是“一系列的步骤或活动，使用一种或多种输入(Input)，改变它们成为对顾客有价值的产出(Output)”。 流程有5个要素??SIPOC(供方??输入??过程??输出??客户)，如图1所示。流程的输出既取决于输入，还取决于过程活动。顾客可以是内部客户，也可以是外部客户。组织的所有活动都可以分解为若干个相对独立的流程，这些流程又可以再分为子流程。
一、流程方法的三个层次
随着组织管理的实践，人们对于流程的认识不断加深。作为活动的组合，流程是价值链传递的有效通道。流程的卓越表现通过卓越的流程设计、适当的人员、功能交叉的团队运作来实现，改进流程可以实现组织绩效的改进。流程方法成为组织建立竞争优势的重要方法，并已形成了三重境界：流程优化、流程重组和流程管理。
流程优化BPI(Business Process Improvement)由哈林顿博士首倡。他在《Business Process Improvement》书中提出，“BPI是消除流程障碍、减少浪费的持续改进”。基于对现有流程的分析理解和描述，优化并建立新流程，提高组织内部的透明度，可以快速改善组织内部流程的有效性、效率并维持效果，以适应顾客和业务变化的要求。BPI是组织发展和持续改进的基本手段。
现代竞争日趋激烈，增长性的改进有时使你跟不上技术变化、顾客需要的步伐，例如公司并购、产品更新升级等。20世纪90年代初，美国MIT教授Michael Hammer和CSC管理顾问公司董事长James Champy提出流程重组BPR(Business Process Reengineering)。他们给BPR下的定义是：“为了突破性地改善成本、质量、服务、速度等现代组织的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”在他们的《改革公司??企业革命的宣言书》一书中，认为应围绕这样的概念来建立和管理组织，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。世界管理理论界几乎达成一个共识，流程重组提供的重新思考和重新设计的思想和方法适合三种组织：面临危机的组织;潜伏危机的组织;欲抢占下一轮竞争绝对优势的组织。流程重组BPR是流程方法的第二个层次，其目标不是修改一个流程，而是用一个新流程替代旧流程(或者是流程一部分)。它是流程优化到一定阶段所带来的要求，也是组织获取核心竞争力的方法之一。
流程优化和重组完成后，就需要对新流程进行规范化应用和维护。流程管理??BPM(Business Process Management)，将管理核心面向流程而不是职能，基于愿景、战略、企业文化等中长期目标，持续监控流程的运行状况。它从流程的角度审视组织运行的效率和效果, 结合产品和服务的提供满足客户需求的情况，对流程环节中的活动进行数量化和质量化的描述和评价，适应内外部环境的变化，发现进一步的改进空间，再次进入流程优化的循环，为提高企业综合竞争力搭建一个稳固而长久的基础平台。
二、流程重组与六西格玛管理相结合
六西格玛管理认为，不管是设计产品或服务、还是提高效益和顾客满意度，都要把对业务流程的关注、管理、改进作为成功的关键之处，业务流程是采取行动的地方。用Y=f(X)来解释的话，六西格玛把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程的输出，要使这些结果良好，就要对影响输出的流程输入进行分析，抓住“原因”??关键输入变量，测量、分析、改进和控制，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决。六西格玛DMAIC方法论告诉我们，不可被定义的就不可被控制，不可被控制的就不可被测量，不可被测量的就不可被改进。
六西格玛被实践证明是一套行之有效的方法论。如何将流程重组与其有机结合，来改变国内外流程重组大多以失败告终的现状?
组织追求卓越的绩效和可持续发展,这是高层管理者的管理要点Y，业务流程是具体操作层采取行动的领域，也就是X。要抓住带来问题或麻烦的少数关键因素，就是要重点关注对组织成功起重要作用的核心流程(即CTQ，Critical To Quality)，根据组织战略来仔细区分和定义组织的核心流程和支持流程。利用六西格玛提供的强大的测量与分析工具，为流程重组提供事实和数据的支撑。在重组流程时，不能把思维局限于既定部门或既定操作上，要从更大范围的甚至全面的业务流程来系统性思考和整体性把握，不能“头痛医头，脚痛医脚”，不仅改变过程活动，还要基于现有水平和潜在优势来决定优先配置资源的关键流程输入(CTP, Critical to Process)。判断流程重组成功的标准是组织绩效的提高。要建立流程与组织绩效相联系的因果关系，既对流程的运行进行检测、控制，还要对流程的结果进行度量，并与输出预期进行比较。此外，从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者的推动都是两者共同强调的关键成功因素。