KPI（关键绩效指标）
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KPI是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。因而，KPI的制定和选择显得愈发重要。
一将BSC向KPI转化的方法
如前所述，BSC是企业战略目标，反映了企业发展方向，在实践中，我们清楚知道：战略方向定后，即重在执行。如何才能将BSC所包括的战略目标层层分解到部门或个人呢？
我想举实际例子来说明这一方法。假如某企业A属于制造业，生产电子产品，拥有生产员工1400人，高级管理人员和核心技术人员有300人。BSC设定企业2008年公司生产员工月流动率不超过6，高级管理人员和核心技术人员月流动率不超过3.
生产员工，主要分布在生产车间，如装配部、五金部、注塑部。高级管理人员与核心技术人员，主要分布在研发系统、市埸系统、营运系统。
生产员工月流动率不超过6，涉及考核部门有人力资源部、装配部、五金部、注塑部，此项指标将作为考核四个部门的指标，只不过权重分数不同。人力资源部当发现该项指标异常时（如达10），要进行员工离职原因的调查，找出真象后进行从公司人力资源政策方面予以调整（如薪资等）；当生产员工所属部门发现该项指标异常时，将向员工了解离职原因如属本部门管理问题采取对策解决（员工未受到应有的尊重等），如属于公司政策原因，向人力资源部提出修改建议。采取同样的思路，部门主管将该项指标分解到车间主任和线长的KPI，作为考核他们的其中一个指标。
高级管理人员和核心技术人员月流动率不超过3，涉及考核部门有市埸部、人力资源部、产品开发部、模具工程部、生产计划部、采购部等职能部门。该项指标KPI值均为不超过3.从个人、项目小组、部门、系统、公司等不同层面来寻找指标异常原因。
其它BSC内容如上所述方法亦定可层层分解得出有效的部门或个人KPI指标，我们要特别注意：（1）KPI值是动态的，KPI目标值会受到产品的淡旺季或产品的销售情况等方面的影响而异动。（2）KPI值的达成，需要该项指标涉及部门和个人共同协作，而非某一部门或某一个人。如：市埸部占有率指标将由产品开发部和市埸部等部门共同合作才能达成，团队精神非常重要。
二KPI的作用
（1）KPI的选择
KPI生存的土壤就是关键指标领域（KIA），如人力资源部的KPI可以为：员工的
流动率、员工招聘及时到位率、人工成本的控制率、内部客户投诉率等；仓库的KPI可以为：原材料发货出错率、原材料周转率等；注塑部的KPI可以为生产效率、损耗率、产品质量合格率、员工流动率等。一般部门的KPI要有4——5个作为考核。
善用KPI这个绩效管理工具，必须要先对所管辖区域的工作了如指掌（可能有些读者会说，我不可能对自己所负责工作不清楚。但很遗憾，在实践中确有不少人不真正了解自己的工作。），方能朝着KPI所定目标前进。
（2）KPI是挖掘机
KPI是管理的挖掘机，当一个指标已经完成的很好了，就可以拿掉其换一个部门
管理有缺陷的领域指标。如公司的员工流动率标准为5，每月的员工流动率均在5以下，这时可将此指标换下或降低其权重。因此，KPI这个绩效管理工具就象是绩效管理的挖掘机一样不断找出可完善的地方。
对KPI含义的理解不同，将决定你对这种绩效管理工具是否心悦诚服的接受。如果你认为是赶时髦的态度，KPI将对你于事无补反而有害；如果你认为它是你工作盲点的挖掘机，你会越来越喜欢它，你所得增加的同时，工作又很开心。
（3）KPI是晴雨表
KPI探测出绩效管理领域的好坏，它象气象台一样可以报出绩效的晴雨表。KPI有周期性，因而通过KPI的显示状况，对周期内的绩效一目了然，可通过其及时调整指标值，在此指标下，设定改革的进度和措施。
若在办公室和办公桌面贴上部门或个人的KPI指标完成情况，你会发现每一个KPI的趋势是下降还是上升，及时发现问题的同时又一定会去寻求解决问题的方法，一定会是双赢的局面。
（4）KPI的计算
KPI值的计算有多种方法，我在此介绍一种正使用的方法分享。KPI指标有正向指
标与负向指标之分。负向指标指KPI值越大，反映状况越好，如产品质量合格率等；负向指标指KPI值越大，反映状况越差，如员工的流动率等。一个KPI指标值的计算涉及到目标准、基准值和实际值，如员工流动率KPI值为6，目标值为5，基准值为6.5，某段时期内的实际值为10，再结合该项指标的权重值即可计算出该项实际KPI指标的权重分数。
三KPI与BSC的联系
我在上面分别介绍了KPI和BSC的设置方法、将BSC向KPI转化的方法和两种指标的作用，从实践情况看，二者内在联系紧密，BSC这个工具指明企业的发展方向，是做正确的事；KPI这个工具阐述了企业发展的目标，是正确做事。本质上来讲，二者是领导与管理的关系，但二者的核心理念均是以终为始，螺旋式上升，成为了推动企业绩效管理的助推器。
脱离了BSC，KPI会变成无所适从，因而在推行以结果为考核中心的管理体系时，一定要先弄清楚公司的发展战略和方向，没有方向的目标是可怕的，即是说，所有的“正确”努力会是白费力，因此，我们在推行绩效管理体系时，要先了解企业的战略意图，运用先进的管理工具将企业最高层的思想正确落地、正确转化，不但正确做事而且做了正确的事。