基于BSC与SHT的企业战略绩效评价体系
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一。引言
当今企业已进入战略管理时代，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着主导作用。在企业看来，企业战略的作用在于培养一种独到的竞争力，使企业能够适应环境的不断变化，最终为投资人创造更多的财富。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。有学者指出只有好的战略是不够的，90的公司失败于不能成功执行战略，因为企业执行战略主要是对过去经营活动的结果进行评价，并不涉及对促进企业未来发展的经营活动过程的指示和引导。因此，企业需要更加科学、合理的绩效评价体系来跟踪、评判企业战略目标的执行情况，并根据企业内部资源和外部环境的变化及时调整战略目标和管理手段。因此，构建基于战略管理、财务与非财务维度的企业战略性绩效评价体系，对于培养企业核心竞争力与长期竞争优势，企业战略目标的实施与修正，企业治理结构的完善，企业管理人员绩效度量及激励机制建立与完善无疑都具有重大的理论和现实意义。
二。本战略绩效评价体系支撑理论1.利益相关者理论（StakeholderTheory）
Ansoff是最早正式使用“利益相关者”一词的经济学家，Ansoff（1965）认为要制定理想的企业目标，必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权。Freeman（1984）给出拓展了的利益相关者定义，认为利益相关者（Stakeholder）是那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程影响的任何个人和群体。这一观点成为80年代后期乃至90年代初关于利益相关者界定的一个标准范式。Grant（1991）把利益相关者按照对企业具有的威胁性与合作性分为四类：①支持型：支持组织目标和行为的利益相关者；②边缘型：对企业威胁性和合作性都不高的利益相关者；③反对型：最令组织和经理们头疼的对企业威胁性高，合作性低的利益相关者；④混合型：可能成为支持型，也可能成为反对型的利益相关者。利益相关者理论（StakeholderTheory）认为，企业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东以外，企业也应当向其他利益相关者负责，在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益。
2.平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）
近十年来平衡记分卡（（BalancedScorecard，BSC）在全球的管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传动的运用单一财务指标进行绩效评价思想，而且把战略放在了公司管理过程的核心地位。平衡计分卡有两个主要的基本概念，其中第一个概念是强调绩效评价的内容必须与组织目标、战略相结合，将公司的战略与目标纳入评价体系当中，帮助管理者将企业的战略计划，与营运及预算等作业流程整合，把企业的财务及物质资源作整体规划，建立战略目标与资源配置相配合的机制，以达成企业的营运目标（Kaplan&Norton，1992；Clarke，1997）。平衡计分卡的第二个基本概念，是突破传统单一财务指标的衡量项度，即仅依据投资报酬率及每股盈余等财务指标，来判定组织绩效的模式，而改以财务（FinancialPerspective）、顾客（CustomerPerspective）、企业内部流程（InternalBusinessPerspective）、学习及成长（InnovationandLearningPerspective）等四个维度，去衡量企业的营运表现，将组织的目标与战略，连贯成一致的战略管理系统（Gary&Jeff，1996；Kaplan&Norton，1996；Clarke，1997）。
三。基于BSC与SHT的企业战略绩效评价体系构建
1.企业价值选择探讨作为企业战略和绩效评价的基础和依据，企业价值选择一直是战略管理学者研究的主要问题之一。一些研究在企业价值理论（EnterpriseTheoryOfValue）的研究视角基础上确立了“价值增长最大化”（MaximumValueGrowth）的说法，这些研究指出，在特定期间企业通过劳动力和资源的战略优化，加大研发投入和对企业核心能力的培养，把握环境变化中的机遇，为股东和所有利益相关人创造更多的财富，即实现“股东利益最大化”。股东的利益应得到某种程度的优先无可厚非，但如果仅仅考虑股东而忽视了企业周边利益相关者的利益，无疑都不利于企业的长远发展和核心竞争力的保持。M.McDaniel（1991）指出股东和利益相关者是相互作用的，任何夸大一方的做法都难以长久。基于此有学者提出企业价值选择应以“股东利益最大化”与利益相关理论作为其研究视角。对于考虑企业利益相关者的说法，张悦玫（2004）等指出从数学理论角度考虑是不可行的，在逻辑上不可能实现。为了突破理论上的限制，本文提出考虑采用Clarkson（1995）关于利益相关者的划分方法，把利益相关者分为主要利益相关者（PrimaryStakeholders）和次要利益相关者（SecondaryStakeholders）。在企业价值选择时，应优先考虑实现“股东利益最大化”，兼顾企业主要利益相关者。Clarkson指出主要利益相关者是指一旦没有他们，企业就无法正常运转的利益相关者，如股东、投资机构、职工、顾客、供应商和政府；次要利益相关者是指可以影响企业也可以被企业影响的群体，但他们不介入企业的事务，如媒体、社会团体、民族组织、宗教组织和一些非营利组织等。
2.战略导向选择探讨对于企业的战略导向，企业多以定位理论（PositioningTheory）或资源基础理论（ResourceBaseTheory）作为分析基础。进入90年代，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，顾客价值创新战略观理论（CustomerValueInnovationStrategyViewTheory）成为企业战略导向新的理论基础（马璐，2004）。据国内学者考证，单纯将行业结构要素和企业资源要素作为外生变量，比较它们对企业绩效的影响，以此评价两种理论的意义的做法是行不通的。一些学者开始提出行业结构和资源对于解释竞争优势都很重要的观点。Drucker（1999）认为企业要了解顾客需要的价值，战略管理的最大价值就在于引导企业充分满足顾客的现实需求和潜在需求，为顾客创造最大的价值。以资源、知识为基础的竞争优势观其战略逻辑并没有本质变化，与对手竞争仍是核心，只不过竞争突破的重点由对手之间转向了企业内部。权小妍（2005）指出，权变地看待定位理论和资源基础理论在企业战略实践中的应用，无论对于企业还是对学术研究都更有价值。仅仅比较两类因素对企业绩效的影响根本无法评价两个理论的贡献，也不会有任何有意义的成果。基于以上学者观点，本文提出以定位理论、资源基础理论、顾客价值创新战略观理论结合权变理论（ThenTheory）作为企业绩效评价体系的战略导向选择的理论依据，根据企业的不同发展阶段和企业内外部环境做出理性选择，无论对企业战略目标制定和绩效评价体系实施都具有很重大的现实意义。
3.BSC与传统绩效评价方式比较本文基于平衡记分卡（BSC）构建绩效评价体系。与传动的绩效评估体系相比，平衡记分卡（BSC）进行组织绩效评估优越之处在于：⑴平衡记分卡（BSC）将组织战略目标转化成可描述性的关键业绩指标（KPI）体系，横向将指标分解到财务维、客户维、内部运营维、学习与成长维四个关键维度当中，纵向将指标按公司、部门、团队、个人进行层层分解，以确保组织各层次目标与组织目标相一致。平衡记分卡既提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理（Norton，1996）。⑵平衡记分卡（BSC）增加客户、内部运营、学习与成长三个维度。首先，平衡记分卡（BSC）弥补了单一财务指标绩效评估体系的不足；其次BSC增加的三个维度通过调整组织治理结构，优化内部运营流程，保障顾客满意度等未来财务绩效的驱动措施，来提高组织的整体绩效管理与战略管理水平。⑶平衡记分卡（BSC）通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，至少实现四方面平衡：①财务与非财务的平衡；②短期与长期的平衡；③前置与滞后的平衡；④内部与外部的平衡。总之，平衡记分卡既保留财务维度以衡量绩效，又增加了未来财务绩效的驱动因子，将与企业绩效密切相关的无形资产（IntangibleAsset）转化成可测量的非财务性绩效评价指标，有利于改善我国现有的传统财务性绩效评估体系。
四。结束语
本文基于平衡记分卡（BSC）于利益相关者理论（SHT）所构建的企业战略绩效评价体系有以下三大创新点：⑴就企业价值、企业战略、战略执行等三方面提出三个全新理论研究视角；⑵在企业价值层面上提出将“股东价值最大化”与主要利益相关者结合进行企业价值选择；⑶在战略导向层面上提出将定位理论、资源基础理论、顾客价值创新战略观理论等三种战略思维进行权变融合。⑷在战略执行层面上采用BSC的综合绩效评价方式，对企业管理层和员工进行财务与非财务的全方位绩效评价。本文通过上述探讨所构建的战略绩效评价体系模型，期望对企业绩效管理水平提升及未来研究均有所帮助，在实践上仍需实证分析修正。