为了保证产品质量，许多公司都选择了基于预防的质量管理方法。在公司内部要求各部门合作，对采购部门的要求也是这样。关于采购，预防目标是保持并改进产品和服务质量。这要建立在选择能够保证一定的质量水平的供应商的基础之上。关于预防措施的描述如下：
•（潜在的）供应商资格的初步认定。在这个阶段必须区分开潜在供应商和已经存在的供应商。可以向潜在的供应商发调查问卷以确定它们是否有供货资格，发放调查问卷的目的是了解供应商的交付能力。如果潜在供应商通过评估，下一步的工作是派遣一支由采购、质量专家、生产管理人员组成的小组对供应商进行调查，特别是对供应商的质量体系进行调查（质量稽核）并形成调查报告。
通常，制造商写出调查报告并将报告交给供应商的管理部门，对在调查中发现的供应商质量体系中的问题进行讨论并就改进办法达成一致意见。改进方法被记人供应商质量改进程序文件中并定期进行检查，制造商在上述活动的基础上判断供应商是可以作为在研制项目的供应商，还是只能作为已有项目的供应商。当然，还有第三种可能，那就是与供应商终止供应关系。
•样品检验程序。选择新供应商过程中下一个程序就是样品检验。供应商被要求与设计部门合作生产产品样品，用以评估关于质量改进达成的协议是否得到满足。对产品的改进意见可以由供应商提出，也可以由设计部门提出，这种形式的合作其实也是某种程度的协作设计。很多大型制造商用供应商在样品通过之前改进的次数（初始样品不合格率）作为衡量供应商设计质量的标准。在这一阶段，最重要的目标就是建立验收产品的基准（模具或模板）。
•产品的首次交付和后续的试产。下一步是让拟选用的供应商进行试生产。来自用户公司的专家参与制造过程并进行审查。审查的重点在于过程控制的度和质量控制组织的功能。然后，对上述过程的长处和缺点进行分析并就如何调整达成协议。最后，通过这种合作方式达成共识。
•第一批产品的生产。此时产品正式投产。供应商能否满足协议要求？是否有能力达到零缺陷的要求？采购方对全过程进行检查：对所有的产品进行质量检验（100%检验）。如果所有的要求都能满足，就降低检验比例。最终目标是不需事先检验就可以接收产品。通过这种方法，采购方可以降低进货检查的成本，这是质量成本的主要来源。
•质量协议和证明。通常，在达到了零缺陷的目标之后质量协议就终止了。质量协议的作用是保证产品质量满足供需双方达成的协议要求。质量协议中还描述了变更程序：这一点十分重要。例如：当协议的执行有必要偏离协议时，供需双方应如何解决（例如设计变更）。质量协议通常只涉及一种产品（产品代码）。对于那些被证实有能力提供没有任何缺陷或错误的产品的供应商，采购方可以对其提供的全部产品发放证书。获得证书的供应商被列入符合条件为公司未来计划提供产品的供应商清单，对它们提供的产品每年通常只进行几次检查。
•定期验证。与供应商就产品和工艺改进达成的协议完成的程度必须定期进行检查。如果出现任务目标定得过高的情况，则需进行适当调整。如果任务目标完成，今后此类任务就被标准化了。通过这种方式在与供应商关系中贯彻持续质量改进（或者改善）的概念。
在这个阶段，很多大型制造企业使用计算机系统支持的供应商评估系统，该系统能够记录和报告供应商多方面的业绩。
•供应商选择。选择供应商是各功能交互作用的结果，这些功能通常包括：采购、设计、质量、生产、生产计划。以福特公司为例，这个相互作用的产品发展小组会提请二三个有资格的供应商，让它们对新部件的设计提出建议。在分析之后，采购方与供应商进行谈判。建议被接受的供应商通常就成为新产品的惟一供货商，一直持续到产品的生命周期结束（终身负责制）。
•功能设计。工业用户应使其供应商了解全部部件的设计，这符合对通用产品只提出规格说明的发展趋势。供应商可以根据规格说明书的要求提出设计建议。用户可以将其设计能力集中于关键部位而不是像阀门、开关这样的产品上。
•反馈和识别。反馈和识别是保证供应商保持良好业绩的先决条件。比如惠普公司根据供应商提供的产品性质的不同，每3个月、6个月、12个月对它们进行一次评估，在评估过程中对改进的结果和可能性进行仔细讨论。像lBM(Mem09.3)和其他大型制造商一样，惠普也向表现优异的供应商授予奖励。
•依赖性。质量要求的提高会使供应商数目减少。对很多采购方而言，这似乎意味着供应商占据了更有利的地位，其实这种担心是多余的。由于与供应商建立了新型合作关系，许多供应商也变得更加依赖大的采购者。那些成为“惟一的”供应商的公司对产品政策没有控制权，而且不能保证产品的生命周期足够长以使它们能够收回投资。大型制造商一定不能忽视这样一个事实，那就是对供应商而言最重要的就是保持盈利。如果供应商的财务收入不足以弥补研发、工艺创新、培训等活动费用，供需双方都将受到影响。
•测试关系。为了探求供应商需求，福特公司供应商关系部门每年都进行一个秘密测试。很多供应商都被要求详细描述其与福特公司合作的感受。通过这种方式获取的信息传递给质量管理部门、设计部门、生产控制和采购部门的各层管理人员。为了激励供应商按时交付产品，福特公司还经常召开统计过程控制和全面质量管理等研讨会。