精益生产以持续改善为核心
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利润的差距一定来自成本的差异，丰田、戴尔、理光、佳能的成本一定远低于对手。性能与品质同等的产品，戴尔会比惠普元器件少吗？不会。那么可能从上游供应商采购的成本低吗？采购单价取决于采购量，市场份额相当的企业，采购量差距不大，采购的成本也相当。或许有人会这样想，那是用料少了，不错，这是其中原因之一，在日系、韩系企业里，由于本土资源匮乏，在设计开发中始终有一个“轻薄化”的课题，即在保证品质与安全的条件下，能否将产品用料更轻些、更薄些，从而采购成本降低，同时客户使用时，能耗大幅度降低，为销售提供买点等。用料的“轻薄化”可以让材料成本降低30%就相当了不起，决不会让整体成本比对手低数倍。
对于原创开发能力十分强大、一点也不弱的通用汽车、福特汽车、大众汽车、戴姆勒—克莱斯勒、宝马、惠普、施乐同对手相比差距在哪里呢？要揭开这个秘密先看分析案例：A、B企业生产的产品同类，假设市场份额相当，同样为每月一个亿。A企业从供应商卸货到办完入库手续为1日，物料库存平均为6日，加工与制造时间平均为4日，成品库存平均为6日，出货到客户手中平均为5日，合计为22日。而B企业合计只有7日。每月除周六、周日共22日。这样A企业平均一个月物流周转一次，一年12次。B企业平均一个月物流周转三次，一年36次。假设两个企业每次周转利润一样为1%，这样A企业年平均为12%，B企业年平均为36%。实际上两个企业每次周转利润一样为1%是不成立的，B企业由于周转快，资金周转快，财务费用低，同时厂房一定小于A企业，占用的设备与用人等都会较A少的多。这样以来B企业利润将会比A企业利润高出5倍以上。笔者在丰田的一家海外企业调研时了解到其本地区物料仅仅为2~8小时库存，平均4小时，制造汽车时间比对手少5小时以上，成品库存2~4小时。合计企业内部物流的时间（一般称为LEADTIME）为不到2日。笔者在理光一个大型生产制造厂供职8年，其从1992年内部物流的总时间25日，改进到2003年为1.8日，1992年营业额人民币3亿到2003年56亿，厂房始终为4万平方米，人员从1000余人发展到2000余人，业务内容从装配、增加到
注塑、冲压等零部件制造及相关消耗材制造。戴尔目前在工厂内部物流的总时间不到2日。
结论：市场占有率差距不大的企业利润却差距数倍，由于生产组织的反应时间不同导致利润的巨大差距。
在缩短内部物流的总时间方面主要运用
精益生产的以下具体措施：
1、推进彻底的
5S管理，培育员工关注细节，把每个细节做的更专业的职业素养。
2、品质追求“零缺陷”，不仅仅是关键指标可靠，所有作业都必须可靠。不仅仅工程技术人员在改善品质，从全员每个动作内容上保证品质。
3、根据产品工艺流程与客户定单特点进行工厂与生产设备的布局。追求快速低损耗的生产流程。
4、通过
价值流程分析，找出信息流（从明确客户需求到完成出货的信息）与实物流（从供应商送货到出货的实物流）中影响时间的问题点，通过课题形式推进改善。
5、对供应商进行分类管理，根据远近及物料金额与体积等特点，采用不同进料方式。例如本地主要供应商进料以小时为单位进料等。
…………
在落实这些措施时需要许多具体的分析工具，例如统计技术（
SPC），时间与动作分析（IE）等等。但是笔者在企业实际推行中，恰恰在落实对策中遇到大的障碍。
例如在某汽车厂为减少冲压件的中间库存，对策就是两个，①、通过频繁切换品种，实现每次生产批量从1500个，变为200个。该企业有三条大冲压线（吨位为640~1600吨），生产品种有十一种，每个品种单次平均冲程时间为10秒左右，而装配线生产节拍约150秒。原来由于换型时换模与调模时间每次为50分钟左右，批量为1500个较经济，否则一个班次在8小时内，换6个品种就耽误时间5小时，真正制造时间就只剩下3个小时。在一开始提出将批量以200个时，大家齐声说“不以1500为批量就不经济了”。笔者问为什么？答：“我们换模太多，耽误时间多。”问“能否将现在的换模时间从50分钟减少到10分钟以下？”答“不可能，因为模具为国产，不如德国与日本产的品质好，设备也不如他们。”问“你们知道XX中日合资汽车厂的冲压设备同贵公司一样型号均来自济南机械厂，模具均为中国产，但其换模时间仅仅为8分钟。”大家又在说各种借口，诸如“换摸与调模的工人素质与水平低”等等。“好了，我们一起到现场分析吧，看看真实的原因是是什么。”通过录像以秒为单位时间分析，把问题暴露有40余个问题，通过4个月的改善，实现8分钟换模与调模。从而实现小批量生产。②大的冲压件向焊接车身车间配送从小时精确到分。通过对配送路径、工序及用量等分析制定配送看板、物料成套、物料摆放等一系列具体措施。在落实时，由于企业管理习惯于粗放，有没有追求卓越传统，大家畏难而却步，没有彻底的实现。企业内部的大物料配送都不能精确到分钟，仅仅精确到小时，外部供应商就只能精确到天了。
这些创新的经营方法中最重要的因素就是被人称作“精益生产”的方法，精益生产就是尽量减少影响公司对客户做出的反应的那种浪费和可变因素。精益生产以创造价值为目标，消除浪费的过程，最终目标是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。与传统的大批量生产相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品，以满足客户的需要。
看看我们许多企业门前立个巨大的牌子，上面骄傲写着“世界最大的XX制造基地”，到基地以看，每条长长的生产线，员工作业中不创造价值的动作一般多在50%以上。例如，流水线节拍仅仅9秒，员工从流水线拿放一次产品为1.5秒，打紧一个螺钉仅仅需0.5秒，但拿和放螺丝刀、螺丝等2.5秒，再加上人员工作安排不平衡，每次空闲2~3秒，该员工创造价值的工作仅仅为0.5秒/9秒=6%。工人付出了劳动却没有产出。我们有超大的厂房，极多廉价员工，超长工作时间和超低的薪酬，却没有高效率的生产，没有高水平的管理。我门在高速成长时热中于不断买地建厂房、买新设备、不断召用大量员工。导致辛辛苦苦挣来的利润变为固定资产，现金流紧张，一线员工收入十年来几乎没有增加，尽可能延长给供应商的货款时间。在高速增长中，普通人没有获得相应的收益增长，社会不和谐却加剧了。
我们在一个家电行业推行8个月精益生产的改善时，出现这样一个场景，一天下午5：30分，一个员工吹着口哨，愉快下着楼梯，经理问：“今天怎么这样高兴？”员工答“我们做精益生产项目了，效率提高了，在不加人手条件下，现在每天增产30%，同时我们加班很少了，今天不加班，多幸福。”经理说：“今晚可以约会了。”一片“呵呵”笑声。
正如前面换模分析那样，许多改革跟直觉大不一样。采用精益生产的方法，你不能掩盖问题，而要大胆揭露问题，问题暴露越多越要鼓励而不是简单的罚款。
对客户要求做出响应并不意味着增加库存，而是要减少库存。管理人员所熟悉的规模经济不再适用了，事实上，大批量生产现在是一种赔本的做法而不是赚钱的做法。看看我们的家电行业的几个巨头，在高速发展过程，库存也在大幅度增加，每年以资产记入财务报表中，数年之后，现金流出了问题，就一次性计提，出现一次巨亏，换个总经理以谢罪，先有科龙、再有康佳、今有长虹，下一个是谁？我们不得知，我们只能不入股市，否则入了股市，本想炒股挣钱，却套牢成了无奈的股东。许多不愿做股东，只好割肉断臂远离股市。
企业的进步大量依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”、做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。我们企业需要把挂在墙上的“创造卓越”的口号，转化为真实行动，全员行为。企业将暴露的问题归类，列出需要改善的课题，由
中高层担当焦点课题负责人，管理人员不要进行遥控管理，而要求他们深入第一线解决问题。生产过程的创新是在第一线进行的，必须让员工发挥更大的作用，为此必须让他们在智力上和体力上进一步完善自己。让我们数百人、数千人在课题推进过程中从实际案例里学习，然后从本工序、从自身开始，提出改善事例，这样细节就逐步完善了。我们的投资的重点必须从机器设备转向人。
从经营层到普通员工共同营造持续改善的，以激励为核心的企业文化，让我们从“世界最大的制造基地”变为“最具有增长力、最和谐、最让客户满意、社会满意、员工满意、股东满意的企业。”