任职资格与核心人才培养
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课程寄语：
中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！指导或训练（人才培养）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！摘自麦肯锡《运营中国》
课程针对的业务需要
本课程提供系统的方法论和IBM、华为等国内外优秀企业的最佳管理实践
◇建立人才培养的生态系统，解决制约中国企业持续健康发展的优秀人才匮乏问题
◇建立核心人才的职业发展通道，吸引优秀人才、减少关键岗位的人才流失率
◇明确员工职业发展的目标和方向，激发员工能力发展的内在动力
◇通过客观、公平的人才评价，让激励体系发挥最佳的效力
◇通过提高企业的人均产出，增强企业持续盈利的能力
学习成果
◇系统全面的理解企业人才培养的管理体系
◇通过系统阐述，充分理解
任职资格的基本理念和体系结构
◇通过现场演练，基本掌握“任职资格体系”设计的方法论
课程内容
本课程的特点为“以企业面临的问题、应用为导向”，旨在帮助学员学习重要概念和工具，并运用到所在公司的实际环境中去。整个教学过程将采用案例分析、最佳实践范例列举、分组讨论和实践应用等多种方式。课程主要涵盖了下述主题：
◇人才培养的生态系统
◇职业发展通道设计
◇任职资格标准设计
◇能力等级资格认证
◇任职资格体系设计实战演练
◇人才培养管理体系
课程大纲
☆麦肯锡、普华永道等观点：中国企业发展所面临的人才困境
☆问题讨论：中国企业实施人才培养、员工能力发展管理的关键意义？
☆案例：华为、联想、TCL等企业建立任职资格体系的初衷
一、人才培养的生态系统
◇中国企业发展所面临的人才困境
◇人才培养、能力发展、职业发展的价值体现
——发展才是硬道理
◇中国企业人才培养的误区
——人才培养体系绝不仅仅只是
培训体系
◇人才培养的生态系统
——服务导向的
人力资源管理体系架构（人力资源管理SOA模型）
◇任职资格体系是员工培养和能力发展的管理体系
——任职资格体系绝不仅仅是员工的能力测评体系
二、任职资格体系设计之职业发展通道设计
◇职业发展通道设计的误区
◇职业发展通道设计模型
☆案例：华为的“五级双通道”
◇管理通道与专业通道设计模式的差异
◇职业发展通道设计
☆案例分析：通道粗分与通道细分的基本原则
◇职业发展通道设计演练
三、任职资格体系设计之任职资格等级标准设计
◇五花八门的员工能力评价标准
——中国企业员工能力评价模式及其演进
◇功能被放大的胜任力（素质模型）
◇忘掉人格特质，行为才算数
——《管人的真理》组织行为学大师斯蒂芬?P?罗宾斯
◇为什么“基于行为的标准”才是有效的标准？
——由行为看能力
☆案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
◇任职资格等级标准的架构
◇任职资格等级标准设计的基本方法
☆行为标准设计的难点
☆演练：行为标准设计
◇管理类任职资格标准设计案例
☆案例：国内著名企业管理者任职资格标准设计示例
◇专业技术类任职资格标准设计案例
☆案例：
市场营销/产品研发二大类任职资格标准设计示例
◇任职资格等级标准设计演练
四、人才培养管理体系
1、任职资格等级认证
◇任职资格等级认证
——员工能力现状的定标、人才培养效果的检验
◇能力评价的几种基本方式
◇如何保证任职资格认证评价的客观公正性？
☆评判依据客观
☆程序公正
☆认证评价小组
◇为什么一般都要先进行试认证（模拟认证）？
——模拟认证的价值体现！
◇任职资格等级认证常见问题讨论
2、人才培养
◇基于任职资格的培训课程体系设计
☆案例：华为基于任职资格的培训课程体系设计方案
◇岗位轮换
◇人才梯队建设（继任计划、后备人才培养、资源池）
☆案例：企业人才梯队建设的误区
◇竞聘上岗与人才选拔
3、对人才培养的激励
◇基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
☆案例：从“职位工资”发展为“职能工资”
☆案例：能力工资体系的发展趋势与设计要点
◇人才培养责任主体（管理者、人力资源部）的激励
主讲嘉宾
范金（JasonFan）。人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为任职资格体系设计，以及华为核心业务流程
IPD（集成
产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于组织变革与人力资源管理咨询与培训服务。
现任深圳市基业长青管理顾问有限公司资深顾问，曾主持50多家企业任职资格体系及其应用体系设计，包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、长安铃木、蒙牛、东软飞利浦、云天化等，并为中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、长安铃木、中集集团、TCL、创维集团、东软集团、中国银联、顺丰速运集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训。